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关于壹基金的运营管理分析 壹基金”是由李连杰先生于2007年发起成立的公益组织，是国内第一家民间公募基金会。2010年12月3日，深圳壹基金公益基金会在深圳市民政局的大力支持下正式注册成立，拥有独立从事公募活动的法律资格。下面本人给大家介绍一下壹基金的运营管理分析。 李弘是壹基金本次雅安地震救灾行动小组长、现场总协调。当他第一时间看到地震级数确定为7级的时候，就知道，壹基金肯定会参与救灾，他也知道，从这以后，至少两年内，雅安将要成为自己的工作项目。身为壹基金七个工作部门之一的灾害管理部总监，灾害救助方面的工作，主要就是由李弘来协调。 震后2小时内，他基本上已经把他今后要做的主要运营工作安排完毕。一方面迅速联络其他部门总监都到办公室开会，并给壹基金成都办公室打电话发短信，让工作人员曾敏赶快出发去灾区;另一方面赶紧给人在北京的壹基金救援联盟的总干事蒋怡李打电话，紧急启动救援联盟的搜索队，同时还给人在贵阳的壹基金联合救灾联盟总指挥长严培文电话，调拨备灾仓库救灾物资，运往灾区。 按照基金会的运营分工，但凡救灾就属于灾害管理部的运营项目，必须由他来统筹管理。其他六个部门则抽调人员参与进来，配合他的工作，听从他的调度。他则直接就项目的运作向基金会秘书长杨鹏汇报。 杨鹏是联系理事会、执行委员会的重要环节，理事会是壹基金最高权力机关，执委会是最高执行机构。他同时也是壹基金的11个理事之一。其他十位理事分别是：周其仁、王石、李连杰、冯仑、柳传志、马化腾、马蔚华、马云、牛根生、周惟彦。经济学家周其仁为理事长，万科董事长王石为执行理事长。 此次雅安救灾项目的启动，根据地震等级，杨鹏第一时间和壹基金创始人李连杰以及执行理事长王石取得联系，决定启动紧急救灾，而不需要请求他本身所在的十一人理事会的同意。这是《壹基金项目管理制度》中早已确定的：紧急救灾项目立项流程可以按照简化流程进行，即由紧急救灾项目人员负责准备《项目建议书》和《项目立项审批表》，经灾害管理部负责人审核后，直接 1 / 4 报秘书长审批。之后由秘书长报执行理事长并抄报创始人，由执行理事长批准后执行。 4月21日凌晨4点，一个涉及两年行动规划的救援应急预案出台：第一阶段紧急搜救，主要挽救生命、抢救物资;第二阶段为自灾害发生起4至8周以内的灾后安置，保障灾民基本生活需求;第三阶段为自灾害发生起至1至2年内的灾后重建期，为灾后儿童提供心理康复设施和服务。整个援助方案目前预计实施期为不超过2年。 在李弘看来，壹基金的救灾工作之所以能够如此快速反应，就是因为救灾项目运营层面已经积累了相当丰富的经验，机制非常清晰，各项工作都能找到有着各自清晰工作机制的队伍，而且专业化程度高，只要打电话联系各自对接的联系人，对接的仓库，对接的物资，救灾的人员、物资就可马上调动。 项目化的操作，正是把运营管理专业化人才囊括进来的有效方式，专业化是公益基金会能够更专业并得以长存的机制。事实上，关于本次灾后重建的工作项目，杨鹏也在反复强调专业：“专业性的东西还是要依赖专业知识，我们会有很多专业思考，请更多的专家。” 从壹基金内部架构上也不难看出其专业化追求：理事会以成功企业家为主;运营工作人员中拥有跨国工作经验以及500强公司工作经验的资深管理人;国内公益领域的数十名知名专家学者组成了顾问委员会;全球四大会计师事务所之一的德?勤华永会计师事务所有限公司(Deloitte)和毕马威国际会计师公司(KPMG)对财务收支进行审计;凯誉管理咨询有限公司(KCS)提供善款的财务报告;国际著名咨询机构贝恩公司(中?国)指导长期战略发展;奥美、BBDO、麦肯光明等多家?全?球领先的广告公关公司提供国际专业水准的传播规划服?务。 壹基金专业化操作的一个重要举措是“向NGO组织提供资金，支持专业的团队做专业的事情”。事实上，壹基金每一个公益项目的实施，都发动了有能力的公益伙伴一起参与其中。这次雅安救灾行动，救援联盟、民间联合救灾联盟就和壹基金工作人员发起“壹起努力壹起行动”。 事实上，与各种庞大的公募基金会动辄数十亿的救灾投入相比，壹基金在支持公益组织发展方面，反而显得更加突出。 2 / 4 一般来说，NGO的资金，40%来源于政府，40%来源于募捐，20%来自收费，这样的结构是比较合理的。但是，在中国内地，NGO的生存却举步维艰，绝大多数都缺乏资金。李连杰在参与救灾的时候发现去资助这些专业的组织，会让钱花得恰到好处。于是从2008年开始，每年壹基金都会遵循“公信、专业、执行、持续”的四个标准，组织由研究者、会计师、律师、媒体人等各方组成专业的评委会，遴选10家本土公益组织，作为“壹基金公益典范”，各给予100万资助。 在杨鹏看来，“实际上壹基金是一个开放的公益平台，是很多NGO的财政部