员工管理彼特卡普里谈留人(20200811054855).docx

（员工管理）彼特卡普里谈 留人 20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有 20XX年XX月 峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有 留住核心员工的奥秘 企业似乎总是缺人，而员工的流失已经给企业的正常运转带来了非常大的影 响，于激烈竞争的国际环境中究竟怎样才能留住优秀员工呢？作为全球人力资本 领域最重要的25人之壹、沃顿商学院人力资源中心主任彼特?卡普里教授日前接 受本报记者专访， 彼特且没有马上展开论述， 他首先问："你是怎样找到工作的？ II 市场和企业的关系 《21 世纪》：您最近反复提到要以市场的方式留住员工，且且于《哈佛商业 评论》上对此进行了理论分析。似乎决定员工去留的不是企业，而是市场。那么 如何理解市场和企业于人力资源管理上的关系？ 彼特：这正是我的观点：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。 的确，你能够使你的组织更加完善，提供员工和其工作环境相壹致的工作。 可是，你不能计算市场对员工的拉动力有多大，你不能把员工藏起来而不被 市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。 旧的目标是保证所有员工的流失率达到最小；而新的目标则是去影响那些要 走、而且知道什么时候能够走的人。 如果把过去留住员工的管理方式类比为维护已经建好的壹个蓄水池，那么当 下你就是于管理壹条河流；你的目标不是要阻止水的流动，而是控制它的流向且 让它以什么样的速度流动。 《21 世纪》：什么才是顺应市场呢？ 彼特：所谓顺应市场的方式，就是改变企业对员工的认识，以壹种更有利于 员工长期发展的方式进行管理。 有些企业只考虑员工的短期发展；仍有的企业以为，只要给员工好的工资、 待遇、养老金之类的报酬就能够使员工长久效力；有的企业甚至通过合同的方式 硬性地绊住员工想移动的脚。这些均不是科学的做法。 《21 世纪》：企业应该如何做？ 彼特：企业首先需要明确，究竟需要留住哪些员工、留多长时间？问题的关 键是，不要试着留住所有的员工，而是要确定究竟那些员工是你想要留住的。 于确定了想要留住的员工和留住的期限之后，那么， HR 部门应该制定战略和 方案了。这壹类员工的需求是什么？如果他们想要离开公司的话，会是什么因素 导致的？他们对自己的职业规划如何，或者说企业对他们于壹定时期内是如何定 位和规划的。 留住关键员工 21 世纪》：您认为何种类型的员工才是企业需要留住的？ 彼特：壹般来说，企业最需要留住核心员工，包括核心的管理人员、技术人 员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。 《21 世纪》：于您接触的案例中，企业是如何界定核心员工的？ 彼特：这样的例子很多，如 UPS。他们认为核心的员工是司机，因为司机是 公司业务运转的枢纽。 UPS 认为司机具有于速递业务中所需要的重要技能，他们 了解路线的特征，他们也主导着和客户的关系。 UPS 为留住核心员工设计了很多 方案，例如为了减轻司机的负担，将装载和卸货的任务交给实习生或者兼职人员 去做。 分析师的流失壹直是令华尔街头疼的壹个问题，于 "时间就是金钱 "的华尔街， 壹个分析师的离去，给公司带来的损失是无法估计的。有的公司想出了高招，比 如，于壹定时间内勒令分析师离开 --- 既然流失是不可避免的，那么，为什么不让 他们有计划地 "流失 "呢？ 有些公司开始了新的尝试，比如，初级分析师工作满 3 年，公司就会让他离 开， 3 年之后再回来；有些公司之间达成交换员工的协议，于壹定时期内，有计 划地让员工均有壹个更换工作环境的机会。 《21 世纪》：以市场的方式留住员工应该从哪里开始呢？ 彼特：从招聘员工开始。这就是我刚才问你们 "是如何找到工作的 "原因。 壹般来说，企业招聘员工的方式主要有以下几种：通过广告向全社会进行招 聘、通过员工或他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。那么，究竟哪壹种 方式占主流呢？我们的初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最 高的 --- 见上去很不可思议。 《21 世纪》：这说明了什么问题？ 彼特：从中我发现，这种社会关系的纽带既然能够成为招聘员工的主要方式， 那同时也能够成为留住员工的重要方式。 从行为科学的角度来见，员工能够背叛公司，可是很难背叛他们的社会关系 网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，于他们做出离职决定时，也必 须认真考虑这壹因素。这是非常奇怪的，虽然我且不是非常赞成这种方式，可是 这种方式于挽留员工方面确有作用。 新的机制适应市场 《21 世纪》：企业怎样才能引进且建立起这种新型的 HR 管理方式呢？ 彼特：壹旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，你能够使用壹些机 制去鼓励他们留下来。关键是通过董事会支持使你的机制具有相当的诱惑力。同 时使新的机制适应