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保洁并购吉利的主要动因 （一）完善宝洁产品线，扩大市场份额 两巨头有情人终成眷属，堪称门当户对：两者文化相近，合并之后容易磨合；在品牌经营、创新、规模以及进入市场的能力等核心方面又互为补充。连股神巴菲特都感叹：这是一桩梦幻组合式的联姻。 1、两者都建立在领先品牌基础上。宝洁拥有16个十亿美元以上品牌，吉列拥有5个十亿美元以上品牌，合并后将拥有21个十亿美元以上品牌，在其业务三分之二的范围内将处于全球市场占有率第一的地位。 2、两者都有积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜。 3、两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约而同地重视发展中国家业务的增长。 4、两者在健康及个人护理业务上互补有无。宝洁这个新娘，在女性个人护理产品方面魅力四射，婀娜多姿。宝洁产品的消费者大部分都是女性；而吉列则在男性护理产品领域一展英雄气概，有着完整的产品线及丰富的知识，两者的结合无疑给宝洁的妩媚中增添了一份力量。 （二）强强联手，共创家业 宝洁今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时将掌握更多的主动权。在定价上赢得更话语权，在全球超市中占据越来越长、位置越来越好的货架，其对市场发号施令的声音也会越来越强。 1、通过并购来获得更大的增长 与吉列联手之前，宝洁的产品诸如汰渍、帮宝适和伊卡璐等主要将目光瞄准女性用品市场，相比而言宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，增速大大超过女性的需求。男用护肤品市场直到现在基本上还未被充分开发，从目前的发展趋势来看，这个市场规模有望达到数十亿美元。 2、通过并购，加大双方与上下游合作者的谈判地位 由于宝洁销售额中有18%来自于沃尔玛，沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略，有时甚至会先帮宝洁推广一款产品，打开市场后，就以更低价格推出自有品牌的产品，让宝洁先前的努力前功尽弃。 在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司的营业收入达到600亿美元，超过竞争对手“联合利华”，成为业内最大企业。新公司在沃尔玛的销售额从之前的87亿美元上升到100亿美元，新归入宝洁旗下的风速3剃须刀和金霸王电池等拥有垄断地位的品牌增加了宝洁对沃尔玛的谈判地位。因为收购，吉列也将获得对抗沃尔玛的有力筹码。 （四）双方股东及管理层的利益 股东的利益取向，往往在并购过程中起到很大的影响作用。在宝洁/吉列的联姻过程中，身为美国吉列公司的第一大股东，巴菲特就起着非常重要的推动作用。 宝洁以530亿美元收购吉列的交易在2005年1月中旬时曾处于危险境地，因为两家公司无法就并购价格达成一致。宝洁最初提出以每股50美元收购吉列，按照这一报价计算，每1股吉列股票将获得0.915股宝洁股票。促使两家公司重回谈判桌的关键人物包括吉列的并购顾问高盛的董事长兼首席执行长Henry Paulson及吉列的第一大股东巴菲特。而巴菲特之所以如此积极促成双方的联姻，究其根源，还是与他的投资理念有关，即他一贯奉行的选择优质成长性公司并长期持有的投资理念。 （五）投资银行的鼎力撮合 本次并购中，宝洁一方的并购顾问由投行业内知名的投资顾问美林公司担当主角，律师事务所则是享誉美国的Cadwalader, Wickersham Taft；而吉列一方的并购顾问团队更是实力强劲，由大名鼎鼎的瑞银、高盛和Davis Polk Wardwell联袂登场。据悉，通过操办这项，高盛公司、美林证券和瑞银集团三大红娘将分别获得5000万-9500万美元的红包，酬芝之丰厚，使他们怎能不卖力促成这庄买卖？ 并购成功后可能会遇到的挑战及其处理方法 （一）人员与产品的整合问题 1、人员需要整合：合并后的新公司在全球范围内裁员6000人，约占两公司员工总数的4%。同时吉列管理层的去职和留职人事的降职，大大地影响了员工的工作积极性。 2、产品需要整合：辛勤耕耘的宝洁在春天没有来临前，已经迫不急待的要铲除杂草了，一些表现较弱的产品线可能不得不被放弃。 因此，宝洁公司需要对原两公司的员工进行相应的后续安排，尽可能的让在职员工和离任员工心理平衡；而在处理积压产品方面，则应该科学管理，行之有效地把损失降到最低。 （二）对手与卖场的挑战 1、来自对手的挑战：联姻后的宝洁在日用消费品领域业务范围之广，规模之大已让它的每一个竞争对手望而生畏。在强大的竞争压力下，其他消费品品牌通过并购联合中对抗宝洁的可能性也越来越大。 2、来自卖场的挑战：宝洁在获得卖场霸权的同时，其对手也纷纷加入争夺售点资源的战争，使零售商赢得主动权，随时可能倒戈转而支持其他品牌和具有市场潜力的新产 品，对宝洁形成潜在威胁。 因此，宝洁应利用良好的售点资源，捕捉新的利润点。并针对不同的产品，进行不同的展