中层管理中层管理者的培养方法.pdfVIP

（中层管理）中层管理者的 培养方法 中层管理者的培养方法 毛泽东说 “正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了” 。盖洛普X 公司 通过深入研究，发现提高组织竞争力的关键人物且不是企业的高层领导，而是中 层管理者。 中层管理者不但需要组织、协调所属的人员进行日常的生产运营活动，同时也 企业日常管理工作中最主要的难题处理者。在知识经济时代，是中层管理者率领 的直接面向客户的员工的表现，在决定企业在市场竞争中的成败。 在国外，很多企业已经意识到这壹点，对中层管理者的培养给予相当大的关注和 支持。据 1991 年美国教育部的调查和统计结果显示，全美平均有 68.2％的中层 管理者在教育培训方面得到雇主的实质性支持，包括课程提供、实践提供和经费 报销等。到了 1990 年代中期，美国企业界每年的培训费用 450 亿美元，其中 1/4 之上用于中层管理者的培训上。 在经历几年的快速成长之后，我国许多企业在管理上面临着壹个日益突出的问题： 中层管理者的管理能力无法满足企业发展的需求，成为提升企业管理水平的瓶颈。 那么，中国企业应该如何培养自己的中层管理者呢？ 国内外已经有很多企业对此进行了有益的探索，在不断的管理实践中，我们发现， 工作轮换、导师制度、360 度反馈评价和定制的培训课程是培养和发展中层管理 者的有效方法。 壹、工作轮换：使用是最好的培养方式 《在21 世纪经济报道》所做的壹次调查中，经理们认为使潜在的领导者轮换不 同的职责和海外任务是最有价值的领导才能发展技巧。企业要培养出能够独档壹 面的复合型人才，内部的岗位轮换能够说是壹种经济又有效的方法。 定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去丰富工作经 验，扩大对企业各个工作环节的了解，以使他们对 X 公司的运营管理或其它岗位 的职责有更全面的了解，对中层管理者提高工作的分析能力和内部的沟通协调能 力都十分有帮助。不同地域之间的岗位轮换能够增进员工对不同文化的理解，部 门之间的岗位轮换，能够提高部门之间的协作，减少部门摩擦。具体形式能够 只在每个部门做观察员，但更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作， 通过实际去做来了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务和其它业务，使中 层管理者 “通才化” 。 据了解，目前在壹些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的 X 公司较多， 华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等X 公司也都在 X 公司内部或跨国分 X 公司之间进行了成功的岗位轮换。他们在具体的实行中，各 自的方法又有所不同。 华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，在X 公司内部建立壹个劳动力 市场，目的是促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激 活潜力。他们仍明确规定，高中级中层管理者必须强制轮换。 爱普生X 公司是壹家 1997 年才成立的 X 公司，5 年来每年的业绩增长都在 40%之 上，最终在国内打印机市场占有率达到 40% 。爱普生中国X 公司信息产品营业部 经理郭壹凡说：爱普生X 公司这几年的飞速发展，正是得益于中层管理者的工作 轮换制度。 爱普生中国X 公司壹般要求中层管理者每俩年左右轮壹次岗，例如，通用市场开 拓科经理张锋刚来 X 公司时是做公关工作，后来派到武汉工作，用了壹年半的时 间，把武汉办事处从无到有办成壹个优秀的办事处，回来以后做喷墨打印机的产 品经理，干了壹段时间后又做公关经理。经过这么多次的轮岗，张锋对X 公司的 所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其它部门进行很好的 合作。 二、导师制度：传帮带 导师制度指为每壹位中层管理者配备壹位导师，导师应是企业中富有经验的资深 员工，他有培养被指导人的责任和义务，在日常的工作中对被指导者进行在职知 识指导和提出职业发展规划建议。 通用对管理人员的培训就包括这种导师制度。通用电气在 X 公司内部外部都选拔 壹些表现很出色的、他们认为将来可能成为领导人的人，然后给他们配备壹些内 部非常资深的高级管理人员做他们的导师，帮他们筹划他们职业计划，指导他们 工作，X 公司会为他们提供壹些课程。 在通用汽车 X 公司，各级管理人员的壹项重要工作内容，就是在实际工作中对下 级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。培养下级人员差不多要占去壹个管 理人员大半的工作时间，因此，在该 X 公司中能不断涌现出各种管理人才。通用 汽车X 公司每年仍要去大学或研究院聘