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（风险管理）自营渠道成 本风险的预警及防范风险 自营渠道成本风险的预警及防范风险 就目前的自营渠道模式而言，不论选择建立分公司（办事处）进行目 标区域市场的运营，还是选择专卖店（连锁专卖店）、特许经营店直 接进行市场渗透，抑或是选择直复营销（又称直效营销）跨过中间环 节直面消费者进行营销沟通，都存在着基本成本及风险。具体来讲， 这些成本主要包括规模成本、人员成本、管理成本、时间成本、物流 成本、营销费用成本、商业欺诈损失成本。自营渠道给企业带来的成 本风险，主要就是由这些成本构成的。我们要想减少和规避这些成本 及风险，就必须建立一套行之有效的成本预警及防范系统。下面，我 们从分析成本风险的起因、每项渠道自营成本的预警特征开始，来探 讨如何建立自营渠道成本风险的预警及防范系统。 规模成本预警及防范 从企业内部设置来讲，规模成本主要来自两个方面：一是销售机构的 设置；二是行销人员及行销管理人员的配置。从自营渠道的规模运营 上来说，规模成本的预警特征则体现在另两个方面：一是投入产出比 不合理，也就是说规模成本投入高，而销售额却相对低；二是已经达 到了一定的市场份额，而市场容量及市场晋升空间已相对有限，却仍 然维持庞大的销售分支机构及行销人员，不知进退，造成资源产能低。 预警系统： １．人均销售产值比较。如果人均销售产值下降，或者比竞争企业的 人均产出小，这时渠道规模成本就存在问题。 ２．结合市场容量的大小，自己目前所占有的市场份额的多少，来具 体衡量自己该不该采用（或者继续采用）某种规模。防范办法：防范 和解决规模成本风险的原则是：在采用某具体自营渠道模式之初，就 应该遵循样板市场优先、重点区域市场优先及规模产出匹配原则，来 避免自己在不经意间就拉长了战线，造成不必要的规模臃肿和成本风 险。在明确自己存在成本浪费及成本风险后，就应该懂得退出与收缩， 成本低了，风险也就相应低了下来。无论是维持现有规模还是收缩规 模，都应该以管理、激励、培训、营销支持等来提高销售机构及人员 的产出效能。 人员成本预警及防范 行销及行销管理人员主要负责的是渠道拓展、客情维护、关系公关、 货物配送、回收账款等任务。这些环节中的任何一环出现问题，都可 能导致人员成本的危险爆发。预警系统： １．内省。一定要留意审视自己内部是否出现：劳动负荷不饱满；一 边有事没人做，一边有许多人闲着；责任不清，互相推诿；员工不满 薪资，出现消极怠工；“事不关己高高挂起” ，团队不协作；错位运 用了员工的强弱项现象；销售技能存在问题，始终难以“搞定”不难“对 付”的客户等等。 ２．外查。在这里重点要注意的是：是否出现商家或消费者的投诉与 不满；销售网点数量是否由于人为原因出现下降；铺货率及市场占有 率是否出现下滑；售中、售后服务是否总不能满足客户的需求等等。 防范办法： １）按“兵不在多在于精”的原则进行人员聘用。不过，要注意的是 防止进入２０／８０用人原则的误区。确实存在２０％的营销人员完 成８０％的任务的情况，但是倘若我们真的将其他８０％的员工全部 解雇，那１００％及其８０％的任务，将会因为人员能力的难以测量、 工作氛围的变化及其“没有绿叶难显红花”的实情而夭折。 ２）组织分工要合理，强调团队协作。其中的关键是认清每个员工的 强项，在责、权、利明确的前提下使他们始终都在做自己最擅长的事， 并让他们真正地感悟：没有其他同事的协助，做好是不可能的。 ３）要提高员工的技能，多给予集体及企业的支持。这实际上强调的 是要给员工学习、培训、提高、发展的机会，不要因为“任务已经明 确，完不成就是员工自己无能”的错误认识，而使得自己在市场投入 和管理上成为吝啬的“周扒皮”。如果真的如此，必将使自己的人员 及团队出现效率、效益的恶化。 ４）强化绩效考核，健全激励、监管制度。也就是要在薪资、晋升、 发展空间及压力施予和对错误的及时处理上软硬兼施，双管齐下。 管理成本预警及防范 管理成本主要出自于人员管理、客情管理、产品管理、价格管理、财 务管理等方面。管理成本风险的出现与规模及人员成本有着直接的、 必然的联系。如规模不合理了、人员成本出现风险了，管理就自然出 现了问题。预警系统： １．员工是否心悦诚服地接受、遵循管理； ２．商家及市场是否出现窜货、价格混乱的问题； ３．商家是否拖欠应收账款，员工是否不能清收应收账款； ４．以前出现过的管理问题是否再次出现； ５．管理执行是否达标，是否真的控制和解决了相应问题； ６．顾客关系管理是否没有达成预期目标，造成了顾客流失。 这些系统中的任何一条出现预警，就预示着自己的管理已经到了一个 不