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波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询 集团(Boston Consulting Group, BCG在) 上世纪 70 年代初开发的。 BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（ SBUs）标在一种 2 维的 矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜 在收益，以及 哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。 BCG 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取 得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不 相同的产品组合。 组合的构成取决于现金流量的平衡。 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进 行分析 ? 横坐标表示相对市场份额， 表示各项业务或产品的市场 占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。 比值为 1 就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。 具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ? 图中圆圈表示企业 现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小， 圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单 位分解为出 4 种业务组合。 （1）问题型业务（ Question Marks，指高增长、低市场份额）处 在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。 这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。 这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必 须建立工 厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手， 这些意味着大量的资金投入。 问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度， 因 为这时公司 必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。 只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强 企业核心竞争力的业务才得到 肯定的回答。 得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战 略，目的是扩大 SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一 目标，因为要 问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大 的增长。 得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 （2）明星型业务（ stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的 产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会 或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投 资的需要量。 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速 成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。 但这并不意味着明星业务一定可以给企业带 来源源不断的现金 流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步 增长，并击退竞争对手。 企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁 也可能会闪 花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。 这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在 能够发展成为现金牛的恒星上。 同样 的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。 （3）奶牛型业务（ Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个 领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。 这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。 由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩 展市场规模，同时作 为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而 给企业带来大量现金流。 企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种 需大量现金 的业务。 现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持 SBUs的市场份额。 （4）劣狗型业务（ Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领 域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产 品没有希望改进其绩效。 一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，劣狗型 业务存 在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养 了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。 其实，劣狗型业务通常要占用很多资源，如资金、 管理部门的时 间等，多数时候是得不偿失的。 劣狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售 或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 业务或产品多从问题类开始，转向明星类，进而成为金牛类，最 终降为狗类。 企业必须注意每项业务品变化，预测未来的市场变化，制定投资 发展战略。 下面我们通过一个案例来说明如何用波士顿矩阵来进行产品 分析 案例：华东某糖果企业（以下简称 A 企业），产品主要有鲜 奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖，产品的年销售情况为： 分析步骤:首先我们应该将产品在波士顿矩阵中按要求标明分析：一： 单个产品分析通过产品在波士顿矩阵中的位置，我们可以很清楚的看 到不同产品所处的位置奶牛类：水果糖、咖啡糖，这两种产品市场增