OKR操作指引-OKR目标与关键成果促进.pdfVIP

OKR 操作指引 一、什么是 OKR 目标与关键成果法 OKR （目标与关键成果法）是指一套有系统、有计划，并加以执行的目标管理方法。O 是 目标，KR 是关键成果，KRS 是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果， 而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR 要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确 完成目标的具体行动。 二、OKR 目标与关键成果法的意义 1、改变了监督下属工作的传统方式，使管理人员与员工共同协商具体的工作目标和每个具体行动， 放手让员工努力去达成结果。重点在于尊重员工及小组设定目标和具体行动的自发性，充分发挥员 工的能力。这样每位参与者的主动性、自主性、创造力、积极性能更多的激发和得到尊重。 2、各职能组织为实现各自设定的结果和行动，彼此密切协同，将全部绩效型目标系统地连在一起， 能发挥团体的最大力量。每个人自己的目标也同企业总目标息息相关，更体现个人的贡献度和价值。 3、OKR vs KPI OKR 考核“我要做的事” ，是时刻提醒每一个人，为了达成目标有那些关键的事情需要自己做， 自己当前的任务是什么，然后聚焦在这些事上；而 KPI 考核“要我做的事”。但两者都强调有目标,同 时也需要有执行力，都是以绩效改善及组织目标实现为根本。 三、引入的方法和步骤 OKR 目标与关键成果法是以目标为起始点，在管理者制定出全企业层面的总目标后，中层及基 层主管、员工据以设定各自的部门目标及个别目标，并把最宝贵的最接近一线最有感触的一线员工 的见识、建议、积累的经验方法等更多的纳入运营过程中发挥价值。 引进方法有两种路径： 1、“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效的部门来试验。比如销售部，因为销售部门的功效，容易 以具体的目标表示出来，而结果也易于测定，能用具体、定量的方式来计划。 2、横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一 种引进方法。 实施标准步骤： 第一步：设定目标 0。目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量 化数字（目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑 战即可达成的目标是不能作为 O 的）。 第二步：明确每个目标的 KRs。所谓的 KR 就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的 目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？ 简单的说，为了达到这个目标 O ，你打算怎么 干？ 第三步：定期回顾。每个季度做回顾和考评。 四、确定 OKR 目标与关键成果法管理的形态 采用以提高业绩和效率为中心的目标管理： 1、最高管理者根据企业的经营理念、长期经营计划及过去业绩等资料，将年度内企业所必须达成的 事项，制定为企业总目标，对内公布通知。 2、各部门经理根据企业总目标，分别议定各部门目标和每个具体行动，并公布出来，称为部门目标。 3、各小组主管，则应根据企业总目标与部门目标，为自己掌管的业务制定目标和具体行动，向下属 公布。 4、各部门经理、业务主管须制定各自应达成的目标，并帮助每个成员都制定其个人目标和具体行动。 员工同自己的上司商议，双方协调后决定目标和具体行动。 五、目标管理的推动 1、公示关键成果和相应的行动 管理部门：发布企业结果目标，绘制并发布《目标体系模式图》，发布《关键成果和行动实施表》 人力资源部：发布《岗位职责说明书》、《部门关键成果和 KR 卡》、《个人关键成果和 KR 卡》、《月（季） 绩效回顾表》 部门负责人+员工：采取由下而上的方式，采用归纳法来汇集个人、部门的关键成果和相应的 KRS 2、回顾和分析提升 管理部门：以周、月或季为节点，对全企业和部门的目标管理执行成果做考评工作及平时的追踪检 核工作。 各级主管：以月或季为节点，负责和当事人一起做各部门、各级人员的成果考评工作及平时的追踪 检核工作。 六、关键成果和具体行动的设定原则 1、以产出为导向 产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。请个人先查上层目标，考虑 企业总目标、职务或岗位职责说明等因素，在自己能做、必须做、想做的事情范围内找到对公司完 成目标有利的部分，和上级管理者讨论做行动方案的权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想 做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。 2、简单加直接 1) 每个被考核者的目标结果不宜多，对每个目标不超过 4 个具体行动（多了你能做好？）。 2) 每个具体行动都必须是能够直接完成相对应目标的。不是“间接完成”，更不是