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（财务风险控制）风险控 制 第章全面风险管理体系 第一节反面案例 第二节编制原则 第三节组织结 第四节风险分类 第五节风险辨识 第六节风险分析 第七节解决方案 第八节评估报告 第九节管理监督 第十节文化建设 第十一节附则 第章全面风险管理体系 第一节反面案例 马云说：“投资有风险，不投资有更大的风险”。公司只要运营就有 风险，但不运营将有更大的风险，如何利用正确的手段和方法提前预 防、发现、分析风险，最后解决、规避、降低风险或承受、分担风险， 就是公司想要结果。在编制风险管理制度前我们来看看以下反面案例， 作为前车之鉴，可以帮助我们吸取教训，总结经验，作为编制全面风 险管理制度的部分依据： 案例一摩托罗拉陷入战略迷途 风险类型：战略风险 典型公司：摩托罗拉 摩托罗拉在中国的市场占有率由 1995年60%以上跌至2007 年的 12% ！ 现在基本退出中国市场！ 20 年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着 全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔 10 年便 开创一个工业领域，有的 10 年还开创两个。成立 80 年来，发明过车 载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对 讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系 认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移 动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的公司，在 2003 年手机的品牌竞争力排 在第一位，2004 年被诺基亚超过排在了第二位，而到了 2005 年，则 又被三星超过，排到了第三位。而在 2008 年 5 月，市场调研厂商 IDC 和战略分析公司 StrategyAnalytics 表示，摩托罗拉可能在 2008 年 底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报表也显示， 2008 年第一季度全球手机销量下降 39% ，手机部门亏损4.18 亿美元， 与上年同期相比亏损额增加了 80% 。 （一）败于“铱星计划” 为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用 无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于 1987 年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。 铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱 星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户 可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本 过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年 就需几亿美元之巨。 谁也不能否认铱星的高科技含量，但用 66 颗高技术卫星编织起来的 世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手 机价格每部高达 3000 美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个 季度，在全球只发展了 1 万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损 即达 10 亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。 （二）营销战略失误 迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3 年时间仅依赖 V3 一 个机型。没有人会否认 V3 作为一款经典手机的地位，正是依靠 V3 ， 摩托罗拉 2005 年全年利润提高了 102% ，手机发货量增长40% ，摩托 罗拉品牌也重焕生机。尽管V3 让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉 看到了夺回市场老大的希望。-然而，摩托罗拉过分陶醉于V3 带来的 市场成功。赛迪顾问研究显示，2005 年以前是明星机型的天下，一款 明星手机平均可以畅销 2－3 年，而过了 2005 年，手机市场已成了细 分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极 度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007 年摩托罗 拉仅仅推出 13 款新机型，而其竞争对手三星推出了 54 款机型，诺基 亚也有 37 款。 价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托 罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗 拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以 V3 为例，从刚上市时的 6000 多元的高端时尚机型跌入4000 多元的白领消费群，再到2000 多元的 普通时尚消费群，直到停产前的 1200 多元。短期的大幅降价让不少 高端用户无法接受，同时也对V3 的定位产生了质疑，后果就是对摩 托罗拉品牌彻底失去信任。 推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展 下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要