全国医药技术管理--新药研发项目管理(PPT196).pptx

全国医药技术管理—新药研发项目管理 ;讲师介绍;课程目标;内容提要;;内容提示;新产品给企业带来了什么 ;新产品的界定;新产品的界定;新产品研发的经费投入;产品研发与样品研发;产品研发与样品研发;技术研发演变的阶段;产品研发与样品研发;技术研发与产品研发的滞后期;产品研发在企业中的位置;;内容提示;研发项目的绩效 ;企业战略和项目组合;研发战略类型 ;联接战略与项目的两个途径 ;企业战略分割领域 ;分割领域的资源配置 ;“战略一致性”和“战略力度” ;动态排序 ;新产品商业期望值计算;研发项目战略平衡泡泡图方法 ;新产品开发战略定位;战略竞争域：新产品与企业战略业务发展竞争域;战略模式选择：以进取型战略模式为发展方向;战略目标：以迅速发展型为战略发展目标;战略驱动：选择竞争驱动型为战略驱动发展模式;战略资源配置;新产品开发战略：战略制定程序;新产品开发战略：战略规划内容;新产品开发战略要与公司战略保持一致并协同发展;项目战略实现形式：新产品开发主要采取自己开发;新产品开发项目决策;内容提示;新产品研发项目战略规划工具——路径图法;新产品开发战略管理;新产品开发项目规划管理;新产品开发项目可行性管理;新产品开发项目立项管理;新产品开发过程管理;新产品开发过程管理;新产品开发过程管理;新产品开发过程管理;新产品开发过程管理;新产品研发战略分析;新产品研发战略的作用;;内容提示; 门径管理体系;门径管理体系应用情况;新产品研发流程的七个目标;适合内部改进性项目;门径管理流程中最初的几个步骤;各种入口 （门）;1. 入口的目的 ;2 入口的结构 ;全面分析门径管理流程;第一阶段：确定范围筛选;第二阶段：确立商业项目;第三阶段：开发;第四阶段：测试与修正;第五阶段：投放市场;研发流程实施目的;研发生命周期;研发项目管理流程示例;新产品开发流程示例;新产品研发流程示例;流程结构化到什么程度才够;新产品研发流程演变的阶段;门径管理流程小结;门径管理流程与项目管理方法;内容提示;新产品构思来源;构思生成方法;构思产生方法体会;;新产品构思筛选;筛选性问题：必??满足的目标; 吸引力或者优先次序问题：期望满足的准则 ;构思识别过程的类型;构思筛选方法;构思来源与构思评估;新产品构思到开发轮盘;内容提示;一些公司的做法： 未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织（就像球队自己踢球） 虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致） 不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发;小组成员间能够十分有效，又非常自如地进行沟通（纵向 横向）（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题） 习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成） 高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干）;“各人自扫门前雪”（“你们市场部……”项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较） 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题解决后改为正式签字的方式） 运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出并且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权利大的人进行决策） 最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产品或公司很好） 不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰;决策层：公司层面，决定产品投资策略 管理层：管理产品交付 执行层：执行产品开发管理;产品开发的多功能团队;核心小组法;核心小组组长的角色及义务：;一个成功的核心小组组长应有50%的关注点在技能方面;资格 客户洞察力 突破性思维 完成目标的驱动能力 团队领导能力 面对面沟通 团队工作 决策能力 构建组织的能力 发展潜力 个人奉献 热爱所干的行业;知识与经验（占全部的25%） 知识 项目管理 资历证明 市场 其他 经验 领导/管理 项目管理 参与PDT 市场/销售 开发;小组的职能专家 解决问题 在设计和项目决策时代表职能部门 共同负责小组的最终结果 对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责 与职能部门的桥梁 向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组的活动 管理职能部门的项目计划和预算 在职能部门内对设计/项目进行评审;独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作 关注于特定的功能性任务 “Just do it” 在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组 非常小???项目 职能部门在项目中的工作不多;提供技术领导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作 制定并维护开发流程指导方针 发展并管理职能部门