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史上最强的 24 个管理法则 -图解德鲁克的 5 维管理精髓 五维管理：自我管理（自己） 、对上管理（领导）、对下管理（下属）、横向管理 （同事）、对外管理（外交） 领导现代管理主流的“德鲁克十大兵法”： “分权与授权”才能引发学习动机 用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理 不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微 不创新的风险，比创新高得多 顾客是企业存在的目的 管理者的三大使命：达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任 公司经营不能炒短线 化社会问题为商机 组织的目的不在管理人，而是领导人 家庭企业妨碍企业进步 管理法则 01：只要有心，人人都是管理大师 企业管理是一项系统工程， 每个人都要负起一部分管理责任， 尤其是管理者， 必 须知道自己在企业是扮演什么角色， 职责任务是什么， 不该做什么。 必须做到在 其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。 优秀的管理者都具有做对的事情的能力， 都有能发挥有效管理的共同习惯。 管理 领导杰不杰出， 与知识、智力及想象力之间几乎没有关联， 甚至那些比较有才能 的人，所做的管理却往往是最无效的， 因为他们没有领略到才能本身并不等同于 成就。只要有心，可以从实战中累积管理经验，把事情做对就会管理。德鲁克被 誉为现代管理之父， 他在管理方面可以说是具有相当高的水平， 但他的管理思想 在通用汽车公司也经历了失败， 从这样的事件， 他体悟到： 没有一个管理者是天 生的，他们之所以会管理，只是由于在实践中，学会了有效的管理习惯。 并非只有高阶主管才是管理者， 能够依循组织目标并认清自己目标的人就是合格 的管理者。为了解释管理者的特征， 德鲁克曾举了三位教堂石匠的谈话为例： 甲 石匠回答：我靠这工作吃饭；乙石匠回答：我正在做这个国家最棒的艺术工作； 丙石匠回答： 我现在正在盖教堂。 其中唯一具有管理者资格的是丙石匠， 因为一 个管理者必须要将组织的责任视为自己的责任。 有些人认为自己并未承担主管职务， 因此不必学习管理的观念和方法； 还有些人 认为自己不喜欢管理的工作， 因此不希望担任主管。 但是，一个人不管是不是主 管，是否都需要管理自己？是否都需要安排每天的行程与工作计划？结婚以后， 是否需要与自己的另一半相处？是否也需要管理自己的家庭、 小孩子？如果说来， 工作、生活当中随时随地都需要应用到管理的功夫。 认为自己不是主管便不需要 学习管理、重视管理，着实是一大误解！ 德鲁克在其第一本专著 《管理的实践》 中说过：任何成功管理经验都不能让别人 也一样获得成功。 这句话揭示了管理学的特质： 管理是一门实践行为科学， 实践 是管理之本。 管理法则 02：借来的火，点亮不了自己的心灵 管理是后天养成的习惯， 是经过实践的综合。 因为决定管理的原则是： 重将来而 不是过去；重机会而不是困难；选择自己的方向，而不跟随别人；目标要高，要 有新意，不能只求安全和方便。 企业模仿行为就是指起步晚的企业采取与先进企业一样或类似的经营、 管理行为。 以管理行为模仿来说，模仿的项目包括：管理方法、管理手段、管理制度。管理 行为模仿是否有效， 取决于管理人员对管理思想的理解。 只有充分理解相应的管 理思想，才能使具体的管理方法、 管理手段和管理制度发挥作用。 模仿管理可能 的原因：利润的诱惑和驱使、市场竞争的压力、分享进步的成果。 管理者必须先定义自己的公司， 才能走出自己的路。 只要能清楚回答以下三个问 题，即表示管理者能够定义自己的公司， 并明确知道公司的使命为何， 之后便能 走出自己的路。 问题一：公司的业务是什么？问题二： 公司的业务将如何演变？ 问题三：该如何因应未来业务的转变？ 朝着成为管理人迈进，你必须做到： 1.依据目标进行管理； 2.眼光要长远； 3.有 能力进行策略性决策； 4. 建构团队； 5.迅速且确实地传达情报； 6.了解整体事业 并将自己的机能统整于其中； 7.找出与社会环境间的关联并看出其中要素。 管理法则 03：只有想不到，没有做不到 当前企业面对的变局不是一场技术革命， 也不是软件、 速度的革命， 而是一场观 念和思维方式的革命。 不同的思路导致不同的经营结果， 一流管理者修炼管理心 智，运随心转，因此，最聪明的投资就是对大脑的投资。 德鲁克认为：创造性思维是现代创新型人才的核心能力。建立创新思维的方法： 1.打破思维定式：定式思维是怎么产生的呢？我们可以归纳为四个原因，分别是 听令权威、从众心理、先前经验和情感限制。我们要具备创新思维，首先就要打 破思维固定模式。 2.打破思维惯性； 3.采取逆向思维； 4. 尝试转向思维。 问题在哪里，答案就在哪里。德鲁克认为： “问题意识”源于人的创造性思维中所 具有的“置疑精神。”所以德鲁克在从事诊