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康佳集团的市场战略规划分析 市场概况 : 中国是一个地域广阔和国家， 国土面积为 960 万平方公里， 居世界第二位； 中国还是人 口最多的国家， 居世界第一位， 这是所有的中国企业成长所处的国家环境。 由此决定， 中国 企业理应高度重视跨地区经营战略并组织实施。 中国彩电工业经过近二十年的发展， 由于市 场的开放、 竞争， 企业的自强不息， 已经成为发展最为成熟、 国产化程度最高、 最经得起 “入 世 ”考验的行业之一。彩电市场也由昔日的卖方市场演变成为现今的买方市场。价格杠杆驱 动市场变化， 市场变化又灵敏反应为价格信号， 价格竞争于是成为市场竞争最直接最有效的 “杀伤性武器 ”。几乎所有的价格竞争都源于市场的供求矛盾， 彩电市场亦不例外。 价格竞争 于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头竞争。 集团概况 : 康佳集团成立于 1980 年 5 月 21 日，前身是“广东光明华侨电子工业公司” ，是中国改 革开放后诞生的第一家中外合资电子企业，初始投资 4300 万港元。 1991 年，康佳集团改组 为中外公众股份制公司。 1992 年，康佳 A 、B 股股票同时在深圳证券交易所上市，现有总 资产近百亿元、净资产近四十亿元、总股本 12.04 亿股，华侨城集团为第一大股东。康佳集 团主要从事彩色电视机、手机、白色家电、生活电器、 LED 、机顶盒及相关产品的研发、制 造和销售，兼及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，是中 国领先的电子信息企业。 市场定位 : 初次定位 : 收录机市场；康佳的前身——广东省光明华侨电子工业有限公司是 1979 年 12 月成 立的中港合资企业，注册资本中港方占有 49 ％，当时生产的收录机产 品全部出口。 1980— 1983 年，康佳主要生产收录机产品，产品均通过 合资外方香港华港华电子公司的销售渠道销往海外。 重新定位 : 电视机市场； 1984 年康佳开始生产彩色电视机，但由于未获得内销许可证，至 1987 年底康佳彩电全部通过外方出口。其后，康佳开始进人中国国内市场， 但彩电出口量仍然很大。 1990 年康佳彩电出口占全国的 20 ％；其中大 型机占 63.2 ％，创汇 1.45 亿美元，居全国电子业榜首。 回避定位 : 长虹一直坚持专业化经营，一直稳居中国彩电“龙头老大”位置，康佳 集团在进入市场后回避长虹比较强势的几个市场。 专做几款小型的电视 及电视机配件。 总体竞争战略 : 集中化战略： 90 年代，康佳基本是专业化经营，虽然有过多元化构想，但并没有太大 的实际行动。 但是， 康佳从本地区生产走向跨地区经营；在全国范围内布 署生产基地， 并以此为基础对外直接投资进行跨国经营， 是中国彩电业唯 一的实例； 差异化战略：从 2000 年之后，康佳集团除了从事彩色电视机的生产，还专注于手机、 白色家电、生活电器、 LED 、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售，以