第9章绩效管理--已整理.ppt

中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 绩效考核周期 绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。 确定考核周期，需要注意的因素有： 职位的性质 指标的性质 标准的性质 关键绩效指标的内涵 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。这包含三个层面的含义：首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战略实施效果的，是战略导向的；其次，关键绩效指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是对企业成功具有重要影响的方面；第三，关键绩效指标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。 关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别 企业级关键绩效指标体系的确定 第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标。基于企业的战略目标，借助鱼骨图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点，这些业务领域就是公司的关键结果领域（key result areas），以此确定KPI维度。 第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors），即确定KPI要素 。 第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标。 第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达到什么样的水平。 某企业的关键结果领域 某企业的关键绩效指标（部分） 部门级、个人级关键绩效指标的确定 部门级关键绩效指标的确定。得出企业级关键绩效指标以后，部门管理人员应该在专家的指导下，将企业级指标分配或分解到相应的部门，形成部门级关键绩效指标。具体做法是：首先，确认企业级指标是否可以直接被部门承担，对于可以承担的就可以直接过渡为部门级指标，对于不能够直接承接的，可以按组织结构分解或是按主要流程分解。 个人级关键绩效指标的确定。按照相同的办法，将部门级指标进行承接或分解，形成个人关键绩效指标。 战略地图（1） 使命 我们为什么存在 核心价值观 什么对我们重要 愿景 我们希望的是什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡计分卡 指标和重点 目标值与行动方案 我们需要做什么 个人目标 我需要做什么 战略成果 满意的股东 愉快的客户 高效的流程 士气高昂且训练有素的员工 战略地图（2） 产品/服务特征 关系 形象 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 学习与成长 内部流程 客户 财务 某银行的平衡计分卡 绩效计划的基本过程 绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外部客户的需求。 一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段： 准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。 沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目标，制定绩效计划，并就相关问题进行讨论。 审定和确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且签字确认。 纲要 第一节 绩效管理概述 第二节 绩效计划 第三节 绩效跟进 第四节 绩效考核 第五节 绩效反馈 第三节 绩效跟进 监控绩效 在监控绩效阶段，管理人员至少需要： 选择正确的领导方式 与员工持续沟通 辅导和咨询 收集绩效信息 S1告知式 高任务行为 低关系行为 进行详细指导，并 密切监督绩效 S3 参与式 低任务行为 高关系行为 分享思想并 协助决策 S2推销式 高任务行为 高关系行为 解释决策并 给陈述机会 S4 授权式 低任务行为 低关系行为 将决策和执行的职责 交给追随者 关系行为（支持行为） 任务行为（指导行为） 高 低 高 选择正确的领导方式 R4 有能力 有意愿 R3 有能力 无意愿 R2 无能力 有意愿 R1 没能力 无意愿 不成熟 成熟 高 中 高 与员工持续沟通 通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定基础；让管理人员了解相关信息，以便对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差时了解信息并及时调整。 沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到哪些困难；需要进行哪些调整等等。 持续的沟通有两种方式： 正式沟通 非正式沟通 辅导与咨询 辅导 辅导是