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{财务管理财务知识}在知 识经济时代精致型企业成 功基本原则 的今天仍然可以保持高于平均水平的投资收益率。但是也有相当多的企业，在利 润的诱惑下，在自身 “筋骨”还远未强健的条件下盲目多元化、过早多元化、过 快多元化以及过分多元化，实行粗放式经营，使得企业在多元化的过程中缺乏稳 定的 “根据地”作为支撑，一旦有什么 “风吹草动”，企业往往是 “出师未捷身 先死”的命运，不仅作大不了企业，反而丢了企业 “卿卿性命”。于是便有了“巨 人的悲歌”、 “飞龙的自省”、 “三株的喟叹”。因而大多数企业在 “困苦挣扎” 中，开始重新考虑回归主业，重塑核心竞争力。然而，回归并非回复，重塑也并 非 “重来”，关键在于克服企业 “冲动、浮躁”的性格，建立起 “内容与形式相 统一”的发展观，坚持 “内因与外因相结合”的战略观，信守 “理论与实践相统 一”能动观。总之，要把企业塑造成为精致型企业，必须坚持以下九个原则： 第一个原则：不求规模，但求速度 不管在历史上还是在现实中，我们都看见过各种各样以小博大的事例。Novell 公 司和Digital 公司在 80 年代争夺网络市场就是一个很好的例证。毋庸置疑， Digital 公司是当时小型计算机技术的领头人。Digital 公司计算机的独特之处 是，他们能够容易地连接成网络。按理它应该在接下来的时间里，抢占飞速发展 的PC 机的网络市场，然而，令人遗憾的是，Digital 公司并没有抓住这个难得的 机遇，她没有欣然接受 PC 机的到来，没有把它的软件改编成能在 PC 机上操作的 软件。相反，Novell 公司却根据市场的变化，迅速将经营重点转到了网络软件产 品上，结果，一度控制着网络市场的 Digital 公司竟让 Novell 公司毫不费力地 把市场夺了过去。如今，Novell 公司已占据了 2/3 的网络市场，而Digital 公司 却仅占有不足百分之十的市场份额。在我国这种事例也很多。过去一些曾经在某 些行业辉煌一时的 “巨无霸”，现在已不见了踪影。相反，在十几年前才“出生” 的一些企业，今天却在 “龙头老大”的位置上 “过足了瘾”。原因何在？速度是 重要的一环。 没有规模的企业可能 “短命”，然而，有了规模也并非必然“长寿”。当前，一些 企业的 “井喷”故事以及另一些所谓 “巨人”们的 “彷徨”就清楚地说明了这一 点。企业就象汪洋中的 “航母”，既要有规模，又要有速度才会有战斗力。 一般，我们总认为规模和速度是 “鱼”和 “熊掌”的关系，二者不可兼得，规模 越大速度必然越慢。其实这种思想犯了形而上学的毛病。如果真的是这样的话， 那么从速度上而言，火车肯定比不上飞机，飞机肯定比不上汽车。然而，事实却 刚好相反。当然我们也能举出一些相反的例子。究竟规模和速度的关系如何，关 键取决于其载体的 “引擎”。那么制约企业速度的 “引擎”是什么？ 首先要有 “卓越的发动机”。企业的发动机就是企业的决策者。它的动力和质量 如何直接影响了整个企业的运行状况。其中最重要的就是决策速度。一些企业的 失败往往就体现在企业决策缺乏效率，表现为 “皮球运动”。据河北省的一项调 查表明，全省 4303 家国有企业的厂长或经理经营中够得上合格的只占 15% ，够得 上优秀的仅占 3.4% 。如此多的 “垃圾发动机”企业，当然跑不过装有性能优良的 “洋发动机”的企业。这种 “黄牛拉破车”的状况越严重，企业 “抛锚”的可能 性就越大，更不用说赶超 “英美日德和世界 500 强”了。但是，中国的有些企业 却偏偏不信这个邪，胆敢冒天下之大不讳，在不提高自身素质的前提下，将 “小 商舫”焊接成 “航母”，最后落得个 “鸡飞蛋打”的下场。当然，中国也不乏诸 如张瑞敏、柳传志、杜昌涛之类的卓越发动机，总算给中国企业一丁点儿骄傲的 资本和希望。然而，中国人更多的期盼是 “星星之火”何时才能 “燎原”？当今， 中国的一些企业家们，手握着已点燃的 “火炬”，却不知何人能接，甚至在 “逊 位”之后还得 “垂帘听政”，有时还不得不重新 “披挂上阵”。 有人说，中国的企业家难做。确实如此，要成为具有中国特色的企业发动机，除 了要具有国外企业家同样的素质外，还必须具备以下能力才能真正的把企业 “发 动”起来。 一个是处理与政府关系的能力。1996 年中国企业调查系统发布的大面积抽样调查 结果表明，67.3%的国有企业经营者最关注的是来自上级主管部门的评价。一些 民营企业也陷入了同样尴尬的境地。正因为如此,一些企业的经营者由于忽视了 或者不具备这方面的能力，从而被 “市场中的政治”炒了鱿鱼，使得好