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PAGE 1 叶予舜 二〇一二年十二月五日星期三 酒店管理导论 酒店集团跨文化管理中人力资源的配备策略 民族中心法 在这种方法之下，酒店总部作战略决策，国外的分支机构基本上没有自主权。国内和国外运作的关键位置都有总部的人员担任。换句话说，分支机构有总部的外派人员管理。采用此法的主要原因有三个：一是当地缺乏合格的人才；二是更容易与酒店总部维持良好的沟通、协调和控制；三是采用此种方法的酒店多处于在海外建立分酒店初期。 多元中心法 酒店集团将每个分支机构看成具有某些决策自主权的独立个体。这些分部通常由当地人主管，但他们一般不会被提拔晋升到总部的位置。相应地，总部的管理人员也很少被派到分支机构去工作。采用此法的主要好处有以下几个：首先，使用大量本地管理人能消除语言障碍，避免了外派经理人员及其家属的文化适应问题，也没有必要去举办昂贵的文化意识培训课程；其次，使用当地管理人员在政治敏感地区能使酒店保持低调，不被关注；再次，使用当地管理人员能为酒店节省大量开支；最后，使用当地管理人员能使当地的酒店在管理上具有延续性。 球中心法 酒店集团采取全球性方法去管理运作，并认识到每一个部分(分部和总部)都对酒店整体以其独特的优势做出独特的贡献。酒店有全球整合的商业模式，不注重个体的国籍但重视个体的能力。也就是说，一个人的护照的颜色在他的奖励、晋升和发展上都不起作用。在酒店的每个层面的重要位置都可以看见来自总部、当地或者外地的管理人员，甚至在总部的高官层和董事会都是如此。采取全球中心法的原因如下： 有才华的管理人员不只集中在总部，分支结构中也不乏人才； 跨国经历是高管人员程中的重要条件； 具备高管潜力的管理人员时时都为从一个国家调任到另一个国家做好了准备； 他们具有非常开放的心态能适应诸多不同的职务； 通过海外岗位的锻炼，可以培养管理人员的开放心态和文化适应能力。 域中心法 该方法主要反映酒店集团的组织结构和地区结构。它采用有局限性的手段雇佣大量的管理人员。管理人员被允许可以离开自己的母国工作，但必须待某一特定的地域范围之内。地区的管理人虽然不可能被提升到总部的位置，但却能享有一定程度的地区决策的自主权。使用地域中心法的主要动机有以下几个：第一，区域总部的管理人员与分部人员可以有较好的交流，酒店总部与区域总部的管理人员也可有较好的交流；第二，体现对地区文化的敏感，大多数管理人员由该区域内的员工担任；第三，该法能帮助酒店集团从民族中心法过渡到全球中心法[13]。  酒店集团在进行跨文化管理时要采用当地化战略 采购当地化 采购当地化也叫“物料当地化”，主要是指产品生产过程中的零部件、原材料等的当地化程度，即主要原料和零部件的当地配套率高低。这一过程，从东道国的角度来说就是“国产化”。 广告的当地化 广告是用以对目标客户和公众进行直接说服性营销沟通的主要工具之一，也是酒店集团开拓国际市场运用最多、收效最大、最有力的促销利器。标准化广告对跨国集团而言，是节约制作成本，通过总部集中管理全球广告业务的规模及经济优势，更重要的是能运用广告专门技能和经验，获取卓越的广告策划和品牌、形象的一致性。但是由于各国的经济、文化、环境和消费者行为都有自身的特点，这给标准化广告的移植带来困难。因此，在向目标国的沟通策略上，采用了全球化主题，表达方式却因地制宜。 价格当地化 价格当地化是指跨国酒店对在世界各地出售的同质产品，并不是从产品的价值来决定产品的价格，而是综合各目标国市场的具体情况，如当地消费者水平、或出于某种战略上的考虑，(如抢占当地市场，排挤竞争者的行为)，而出现同一产品在世界各地售价不一样的现象叫做价格当地化。 销售当地化 销售当地化即跨国酒店就地生产、就地销售。销售当地化包括两个方面的内容:一是目标顾客当地化，既致力于满足开发当地市场。二是营销体系当地化，即尽量采用当地现成的营销渠道。利用当地经销商熟悉市场环境的优势和现存的商业网络。 市场当地化 任何一个外国酒店进入东道国市场都有一个当地化过程，照搬照套其在别国的一套注定要失败。所以酒店集团要重视市场调查，注重对渠道成员的管理，准确的了解市场、细分市场、定位市场。 融资当地化 国际融资是酒店集团财务管理中的重要一环，并且随着酒店集团海外生产经营活动的不断扩大，国际融资的地位愈加重要。这首先是因为海外经营的扩张和庞大的全球生产经营体系都以巨额资金的筹措为前提条件，完全依赖任何一个国家的金融市场筹措资金难以满足跨国酒店的需要。其次，激烈的国际竞争使得筹资成本的大小对酒店集团具有重要的意义。所以融资当地化对于酒店集团的健康发展至关重要。 人员当地化 人员当地化要求跨国酒店公正地评价职员的业绩，实行以能力主义为基础的人才提拔机制，积极推动当地人才的培养和录用，把将来有可能在跨国酒店任职的优秀人才网罗起来，派往