人员考核案例.doc

案例： A公司的高层领导非常重视人员考核工作。对中层干部的考核，通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将情况反馈给个人。尽管考核方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后结果总是不了了之。 对于一般的员工的考核由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。就是到年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 分析：A公司的绩效考核是否存在问题？试分析。 点评： A公司的做法带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区。 误区之一：对考核定位的模糊与偏差 考核定位其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。 该案例对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。 误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性 A公司的绩效指标中，对一般员工，业务员仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去（如质量、数量、时效、成本）。对于非业务人员评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。 误区之三：考核周期的设置不尽合理 不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。 误区之四：考核关系不够合理 就是考核者与被考核者的关系。A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。 考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。 误区之五：绩效考核与其后的其它工作环节衔接不好 在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。