继任计划和接班的人计划研究.pptVIP

继任计划方法研究 一三年五月 目录 、继任计划概述 继任计划制定步骤 三、著名公司相关案例 人员管理是企业的核心管理工作 战略、人员和运营流程是毎个企业三大核心管理流程,人员流程帮助在战 略和运营流程中建立联系,其关键任务之一就是领导人员的培养和继仼。 企业的三大核心管理流程 运营流程 战略流程 人员流程的关键三大任务 对个人进行深入和准确的评估 ●培养新的领导层 填充领导输送管道 什么是继任计划 什么是继任计划? 继任计划( succession planning),也称“接班人计划”,指通过有计划 地培养和发展经理人员来提升组织在髙级主管“板凳″上的实力。 继任计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员,以获 得当前和未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备支优秀的经 理人员以满足将来的业务需要。 继任计划的目的 口引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才,创建内部优秀 人才库,培养更多“将来的”企业高级主管 提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力,确保领导层的连续性,并缩短填补 职位空缺的周期 口为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力,为他们搭建职业发展体系 口保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效 口为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价值的基础信息 继任计划普遍存在的问题 缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划,从某种程度上阻碍了业务的进 步发展 目前存在的主要问题 战略 ·缺乏计划性的关键人才储备和培养 计划,往往到需要关键人才的时侯 再花大量的时间进行调研,且关键 人才数量跟不上业务发展速度 ·由于人才的培养跟不上业务发展速 度,有时人才不能完全胜任岗位的 要求 没有系统的能力模型和绩效管理体 系,对于人才的评价也缺乏系统、 科学的依据和人才评估工 继任计划对于公司的重要性 大多数成功企业之所以在市场竟争中遥遥领先于竞争对手,其继任计划 扮演了非常重要的角色。它帮助企业进行人才培养,为组织源源不断地 输送人才 在美国,50~70%的高层管理人员的更替来自 组织内部。 在GE,85%的执行人员都是从内部提拔上去的 人才培养是它的长项之一。每年也会为公司的 高层管理人员作一次鉴定,分析其今后5年内 的升迁、接替问题。 ·IBM自60年代以来实施了管理者继承计划。实 施该计划的目的是保证高层管理者的素质 为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备 for ourpeople ·GE电气家用电器部门总裁拉里约翰逊于2001 道布自己将离开GE,前往阿尔伯森担任CEO 的时候,公司当天就宣布了他的继任者准备上 任,并于同一天宣布了该部门各级人员的相应 周动情况。 继任计划体系与整个人力资源系统的连接 继任计划体系将与人力资源系统中的多个模块相连接其有效运作取决于这些 模块的正常运转。 绩效管理体系 提供绩效考核结果,为继任者评估提 供事实依据(业绩能力核心价值) ●建立导币制度,帮助继任候先人成长 培训体系 薪酬福利体系 为继任者缩短与继任 ●建立有效确呆及留 职位之间的差距提供各 种形式的培训 继任计划体系 住企业未来继任 防止优秀人才的流 能力模型/能力测评体系 ●明确任计划涉及职位的能力要求 评估继任者的能力现状和潜能 继任计划与人员发展计划的联系 继任计划”和“一般员工的发展计划即职业规划将构成整体企业的人 员发展计划。 需求 供应 在合适的时间和合适的地点 配置合适的人员 经理群 继任计划 职业规划 非经理群 拉动”(Pu 目录 继任计划概述 继任计划制定步骤 三、著名公司相关案例 继任计划的工作步骤 继任计划大致可以分成八大步骤,而高层的支持、重视和参与应致始致终地贯 穿整个过程 组织战 略确认/′确认关 设计关\评估现\制定现明确关 任者和 任者的键职位 评估继 制定继 确定组)键职位的能力若距分∥发展计/的继任大 任候选 任侯选 织核心 清单 人的发 能力 展计划 的组织和人 专业能力 发展计划关 核心价值 具体的人 管理能力发展计划希员名单理能力发展计划希 从战略规划 专业能力望达到的目 高层的支持、重视和参与