绩效监控绩效沟通和绩效辅导.pptVIP

筑龙英才网( ZhulongHR. com)-中国最优秀的建 筑房地产招聘网站!免费服务电话:4006789313 第三章绩效监控  主要内容 1、绩效监控的误区 2、绩效管理中一线经理 3、沟通、绩效沟通、建设性沟通的含义 4、绩效沟通的内容 5、绩效沟通的方法 6、绩效辅导 7、绩效数据的收集 筑龙英才网(Z)-中国最优秀的建 筑房地产招聘网站!免费服务电话:4006789313  筑龙英才网( ZhulongHR. com)-中国最优秀的建 筑房地产招聘网站!免费服务电话:4006789313 第一书绩效监控  案例:小张的辞职信 小张是一家电信公司的项目经理,在公司里一直干得很不错。几天前他 却突然把一封辞职信放到了总经理的桌子上。 黄总,您好! 我不得的不遗憾的对您说,我要走了。您知道,去年一年我 们的网络建设速度实在太快了,这也是在同行业中公认的速度。 但您是否知道,为了能完成公司的目标,我们有多少周末没有休息, 多少个晚上没有睡觉呢? 虽然您交给我的任务我并不总是完成的那么完美,但您有没 有问过我是否有什么困难啊!事实上,困难我可以自己克服,但很 多事情我是多么想早一点儿知道解决的办法,而不是到最后才知 道。您除了坐在自己的办公室里,就是与大老板开会。我真的很 盼望能多与您沟通,那天我发了一个电子邮件给您,向您讲了 些工作上的事情,可是很长时间都没有得到您的答复。因此,我 决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。 张某  、绩效监控中的误区 口误区一:绩效管理重要的是计划和评估,中间的过程 是员工自己工作的过程 口误区二:对员工绩效管理就是要监督检查员工的工作, 要时刻关注员工的工作过程。 口绩效管理是一种目标管理,经理人员应该花主要精力 关注员工的工作结果,也就是工作目标的达成情况。 口误区三:认为花费时间做记录是一种浪费。 口绩效管理实施和管理的过程中主要需要做的事情: 是持续的绩效沟通;二是对工作表现的记录。  二、绩效管理中的一线经理 (一)员工不喜欢什么样的管理者 主管人员在别人面前批评甚个员工 2、把坏情緒发泄到员工身上 3、与下属缺乏通的主管人员 4、言行前后不一歜的主管人员 5、恐以老賬光看人  二、绩效管理主管领导风格的选择 口权变的观点 口1、领导情景理论 口保罗赫塞 Paul Hersey)和肯布兰查德(Ken Blanchard)开发的领导模型被管理技术开发专家们 广为推崇,这一模型称为情境领导理( situational leadership theory,缩写为SLT。 口情境理论是一个重视下属的权变理论。 口领导的成功来自于选择正确的领导风格,赫塞和布兰 查德认为下属的成熟度水平是权变变量。 两个领导维度:任务与关系 四种领导方式  下属在领导中的作用 口下属可以接纳也可以拒绝领导者 口无论领导者做什么,其效果都取决于下属的活动。 成熟度 口个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度 口工作成熟度:知识、技能、经验 口心理成熟度:做事的意愿和动机 口分为: 口M4:有能力,愿意 口M3:有能力,不愿意 口M2:没有能力,愿意 口M1:没有能力,不愿意  领导方式 口情境领导模式对于领导者与下属关系的看法大 体上如同家长与孩子的关系 口当孩子越来越成熟并能承担责任时,家长需要 逐渐放松控制。 口赫塞和布兰查德确认了四种具体的领导风格一 从高度的指示型至高度的放任型  筑龙英才网( ZhulongHR. com)-中国最优秀的建 筑房地产招聘网站!免费服务电话:4006789313 口最有效的导行为依赖于下属的能力和动机 口当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时,领导者 就需要给他们明确而且具体的指示; 口如果下属缺乏能力,但却愿意从事工作,则领导者需要 表现出高任务行为,以弥补下属能力的欠缺,并采用高 关系行为试图使下属在心理上“领会”领导者的意图; 口如果下属有能力却不愿意从事工作,则管理者需要运用 支持性和参与性的风格 口如果下属既有能力又愿意,则领导者不需要做太多事情。