电力多经企业地发展和规划(1).pdfVIP

电力多经企业的发展和规划 一、电力多经企业的定位 电力多经企业是特定历史时期、 特殊环境下的产物， 其历史功能 与自身定位也经历了不同的发展阶段。 开始阶段，大多以安置员工、提供额外福利为特点，主要功能集 中在安置老弱病残职工、 困难职工家属， 逢年过节为职工提供一些额 外福利等等，同时也进行一些简单的经营性、服务性活动，在这一阶 段创造经济效益并不是多经企业的主要目的。 现阶段， 虽然公司型的企业已成立， 但是多经企业在日常经营管 理上，业务对于主业具有很强的依附性， 相应的也缺乏自主经营管理 的能力与实力。可以说，从一定程度上讲，现阶段的电力多经企业形 式上是公司制的企业，但却并没有具备“独立经营、自负盈亏”现代 法人特征，缺乏市场化的运作与管理能力。 随着外部政策与市场环境的变化， 电力多经企业必须重新思考自 身的定位问题。一方面，安置、福利决不是多经企业的存在理由，追 求效益与发展才是企业存在与发展的内在动力； 另一方面， 又必须处 理好与主业之间的关系： 多经的发展需要依靠主业， 但决不能变成依 赖主业，不敢闯市场， 怕担风险。在强调市场经济的今天， 应摈弃 “依 赖主业，依附主业” 为唯一导向的观念， 要勇于走向市场、 开拓市场， 将自身定位于真正的、 独立的市场经济主体， 只有这样才能真正走上 良性发展的道路。 二、当前多经企业存在的问题 1、多经企业的市场化生存能力薄弱 规模小， 产业结构单一， 现阶段多经的业务定位是与主业密切相 关的领域，例如，电力工程、电力物资、主业的物业服务等。多经企 业的业务需求方基本上就是对应的电力主业机构，市场化程度不高， 从而导致电力辅业人员的市场化意识、市场化能力不足。此外，由于 电力系统的特殊性， 关联业务的收益水平非常丰厚， 导致电力多经企 业没有开拓社会业务的压力和动力。 2 、市场观念淡漠，企业定位模糊，发展思路不清 多经企业不主动参与市场竞争， 企业管理模式造成自身既无压力 又无内在的动力，市场适应能力极差。没有企业规划，对于自身发展 方向不清楚。 3、员工结构复杂，待遇参差不齐，职工素质较低 目前在多经企业工作的职工构成主要有三类： 一是八十年代的大 集体职工， 二是经营管理人员基本上都是来自于主业机构， 来自于主 业的这些人员， 虽然担负了多经企业经营管理的责任， 但他们大多数 更习惯把从事的工作当成一件主业衍生的任务， 而不是一个独立企业 来考虑。更何况，对他们的考核往往还是参考主业同级别人员的标准， 而不是与企业的经营状况紧密联系起来，三是从社会上外聘的职工， 这部分职工除极个别作为企业的骨干人员引进而外，大多数是从事 苦、累、脏、险岗位的工作。以上三类职工从整体上看文化程度普遍 偏低， 同时由于人员结构复杂， 在同一企业同工不同酬的现象和矛盾 非常突出，是企业改革和稳定工作的一大隐患。 三、电力多经企业发展方向 减少对主业的依附与从属， 作为独立的法人实体直接参与市场竞 争，建立健全现代企业管理制度，完善企业法人治理结构，以市场导 向为核心，科学管理，充分调动员工的积极和主动性、建立优胜劣汰 的激励和约束机制；加强市场观念，增强竞争意识，积极引进专业技 术人才，培育经营管理能手、技术骨干；同时着力打造产业链，扩大 经营范围、经营规模，积极培育提高市场核心竞争力，挖掘新的经济 增长点，实现多产业多渠道发展。 四、多经企业走向市场的措施 1、拓展市场领域，借力发展主导产业 单纯依靠电力主业的传统内部市场，电力多经企业的市场增长 必然受到影响， 多种经营企业必须认真思考和探索电力行业外的市场 拓展。如可以利用电力施工的人力、