全能型生产管理培训.pdfVIP

{生产管理培训}全能型生 产管理培训 5 ．车间生产安全管理： （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查； （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发 生； （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业。 6 ．车间生产成本控制： （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效 率； （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施。 7 ．车间员工管理： （1）组织车间生产员工参加业务培训； （2）配合人力资源部做好车间员工考勤及工资核算等事宜。 8 ．其他工作： （1）负责协调与其他相关部门的关系； （2）及时与上级领导和其他部门沟通，解决生产过程发生的 突发事件； （3） 完成领导交办的其他任务。 二、生产现场十大瓶颈问题 1.生产效率严重低下,有时加班赶货,有时待料休假,非正常 作业。 2.生产品质极不稳定,制程不良率居高不下,甚至造成客户频 繁退货及内部抱怨。 3.生产进度落后,交期超前的还没加工,而交期滞后的却生产 完成造成现场库存。 4.生产设备频繁故障,导致效率障碍\品质不良\安全隐患。 5.生产现场浪费严重,产品损耗率偏高,经常在仓库补料,要 么生产超标,要么尾数缺料。 6.工作安排成为干部的头痛症,干净轻松岗位人人抢做,而苦 累较脏岗位却人人逃之。 7.现场员工冲突不断,优秀员工工作不久,懒散员工却依树不 放,影响整体工作业绩。 8.安全事故时有发生,总是不能彻底预防,每天工作担心掉胆。 9.工作异常接连不断,上午生产会,下午品质会,晚上检讨会, 次日还有改善说明会。 10.员工整体士气不高,干部整天忙上忙下,忙进忙出,到头却 落个“最差”先生。 三、生产革新——基础透视 1.基础管理—5s 管理—TPM （全员生产维修）—TOM （绩效 管理）—JIT （准时生产管理）—TPS （丰田生产方式） 2.向德资企业学习现场管理；向日资企业学习流程管理；从 本土企业寻找管理瓶颈。 3.流程（U 型，一人多岗）。 4.领料制不如送料制。 5.标识要让所有员工都能看懂。 6.区域划分：可用胶带、油漆、瓷砖、护栏来划分区域。 7.两个代替：（1）用基础改善来代替文件、标准和制度管理。 （2）用建议和引导来代替批评和指责。 8.现场管理技巧：颜色（图片）、声音、文字。 四、日常管理——赢利现场 1.要想不出错就要提供不出错的条件（防错法）。 2.现场管理六个终极目标：品质、效率、成本、交期、安全、 员工士气。 3.现场管理五个核心要素：人、机、料、法、环。 4.生产现场基础管理构建的核心要素： （1） 现场所有设备统一颜色管理（目视化管理）。 （2） 现场所有工作台是统一颜色。 （3） 现场任何移物都定置、定位、定点。 （4） 区域责任代码管理，明确化、精细化、唯一化。 （5） 现场“三书”（SOP 、设备保养明细表、安全操作规程） 的配置。 （6） 能源的单独配置，节能减排降耗。 （7） 整体车间区域颜色管理。 5.SOP 六个核心要素：（1）作业名称；（2 ）作业步骤； （3）作业方法；（4 ）注意事项；（5）作业时间；（6）图 片配置。 6.作业德斯方法：（1）说给他听；（2）做给他看；（3）让 他做我来看；（4）让老员工协助他。 7. 员工岗位配置的三三原则：（1）一个员工至少具备三个岗 位的操作技能；（2）一个岗位至少要有三个员工会操作。这 样就会避免岗位风险。一个企业最大的成本就是把不称职的 人放在岗位上，因为他不专业，每天不但没有绩效，而且其 他的人还在为他做收尾的工作。 8.接受任务和下达命令： （1）上司叫你时： -拥有朝气的声音立即回答； -不要闷不作声的走向上司； -不要用“干什么”、“什么事”等同级用语来回答； -带上笔记本，以便能随时记下上司的指示。 （2）记录上司交代的事项的重点： -具有核对功能； -备忘和检查工作； -避免日后“有交代”，“没听到”的纷争。 （3）正确理解命令： -不清楚就问清楚，但切记使用反问句； -尽量具体地向上司确认； -让上司把话讲完后，再提意见和建议； -使用 6W 、2H 来理解。 =1)什么事? （what）2)什么时候？（when） 3)在哪里？（where）4）对象是谁？（who） 5）什么目的？（why）6）哪些选择？（