库存管理：“牛鞭效应”的综合治理.docxVIP

营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应” 。它是市场营销中普遍存 在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、 订货批量决策、价格波动、短缺博弈、 库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果， 增大了供应商的生产、供应、库存管理和 市场营销的不稳定性。企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响： 即订货分级管 理；加强入库管理，合理分担库存责任；缩短提前期，实行外包服务；规避短缺情况下的博 弈行为；参考历史资料，适当减量修正，分批发送；提前回款期限。 “牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象， 它直接加重了供应商的供应和 库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解 决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。 一、“牛鞭效应”产生的原因 宝洁公司（PG ）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货情况时， 吃惊地发现波动性明显增大了， 其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现， 零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测， 确定一个较客观的订货量，但为了保证 这个订货量是及时可得的， 并且能够适应顾客需求增量的变化， 他们通常会将预测订货量作 一定放大后向批发商订货， 批发商出于同样的考虑， 也会在汇总零售商订货量的基础上再作 一定的放大后向销售中心订货。 这样，虽然顾客需求量并没有大的波动， 但经过零售商和批 发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。 在考察向其供应商，如3M公司的订货情 况时，她也惊奇地发现订货的变化更大， 而且越往供应链上游其订货偏差越大。 这就是营销 活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应” 。 “牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象， 因为当供应链上的各级供应商只根据来自 其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时， 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而 上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时， 其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差， 需求变异系数比分 销商和零售商的需求变异系数大得多。 由于这种需求放大变异效应的影响， 上游供应商往往 维持比其下游需求更高的库存水平， 以应付销售商订货的不确定性， 从而人为地增大了供应 链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的 混乱。 产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、 短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。 需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依 据时，就会产生需求放大。 例如，在市场销售活动中， 假如零售商的历史最高月销量为 1000 件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加 A%,于 是他向其上级批发商下订单（1+A% ） 1000件。批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为 12000件，他为了保证零售商的需要又追加 B%，于是他向生产商下订单 （1+B% ） 12000件。 生产商为了保证批发商的需货， 虽然他明知其中有夸大成份， 但他并不知道具体情况， 于是 他不得不至少按（1+B% ） 12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后， 他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应” 。 在供应链中，每个企业都会向其上游订货， 一般情况下，销售商并不会来一个订单就向 上级供应商订货一次， 而是在考虑库存和运输费用的基础上， 在一个周期或者汇总到一定数 量后再向供应商订货； 为了减少订货频率， 降低成本和规避断货风险， 销售商往往会按照最 佳经济规模加量订货。 同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本， 供应商也往往要求 销售商在一定数量或一定周期订货， 此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物， 或者为 备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了 “牛鞭效应” 。 价格波动是由于一些促销手段， 或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠 票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。这种因素使许 多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量， 因为如果库存成本小于由于价格 折扣所获得的利益， 销售人员当然愿意预先多买， 这样订货没有真实反映需求的变化， 从而 产生“牛鞭效应”。 当需求大于供应时， 理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量， 比如，总的供应量 只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的 40%供货。此时，销售商为了获得更 大份额的配给量，