巨人集团财务管理课设.docxVIP

摘要 这篇论文首先是介绍了巨人集团的基本资料， 接着大概阐述了巨人是如何从 辉煌到失败以及为什么会失败倒下的原因。 接着进入正文，我从大概三个时间段 开始分析，即巨人集团的三大部分经营管理的决策失误。从 90年代初的时政原 因以及没有能正确估量自身的管理经营能力， 就接下了巨人大厦这项超出自身能 力好几十倍的工程量的工程，耗费了大量资金和精力，却事倍功半，还使得专项 产业受到拖累。接着由于资金不善，乂开始想走多元化的产业扩张之路，就有了 进军生物工程产业的第二步决策失误。由于对生物工程这一新领域的不太深入了 解和对消费者倾向的不活晰，即使在保健品产业大放异彩的时候， 也无法弥补巨 人大厦和生物工程给巨人集团带来的接二连三打击。 再来就是巨人集团的内部管 理经营不善，人员的组成管理的问题重重，使得巨人集团顷刻问倒下。那个曾经 辉煌的巨人集团也开始了反思，在以往的错误中找寻经验教训。也警示我们后人, 以此为鉴。在吸取巨人集团的教训时，也要对自身进行一定的反思，不敢走上期 相同的道路。 关键词：经营决策战略规划错误 巨人集团财务危机案例分析报告 ----经营决策的险棋 1企业的背景 众所周知的巨人集团，不得不说是史玉柱创造的神话，是白手起家的民营企 业者中的神话。说起“脑白金”，当年在 CCTW：爆一时的广告，我想应该是家 喻户晓了吧。接着乂有“黄金搭档”的助阵，还有有了后来风靡一时的千万玩家 注册的网游“征途”，到现在，这些广告还在我脑中历历在目，当年做的真的是 深入人心。 这是一个曾经红遍全国的知名企业， 历时不到两年的时间，竟然创造了近四 个亿的销售额，最高峰时员工的人数也曾达到 2000多人，但同样历经了不到 4 年的时间，就如同昙花一现一样的泡沫股破裂了， 红极一时的巨人集团在大家不 明觉厉时倒下了，哗然。 巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大 学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单十创业， 是件很不容易的决定，甚至是个人决策，这也很明显地体现出他有着过人的胆识、 能力和雄心，2年的业绩能完全的证明这一点，3年的失败决策也无不体现出个 人的胆识和雄心，到今他的业绩，也无不体现出个人在这些方面的特征。 很显然， 史他个人的这种性格特征，既可以说是巨人集团曾经辉煌的原因之一， 也可以说 是巨人集团失败的原因之一。 “巨人”在很多人看来是个神话，可是人们忽略了创造它的毕竟是人而不是 神，是红极一时的民营企业家史玉柱。“巨人”神话的创造和从巅峰到毁灭倒下， 或许换个说法是史玉柱一步步地战略错误。归结为一句话，可以说是：在没有有 效的环境分析、稳健的资金保障以及完善的管理机制下，采取激进的扩张战略， 下着一步步经营决策的险棋，从而造成的不可挽回的后果。 促成巨人失败的原因 既有客观因素，乂有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看活 “巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。 面对一个白手 起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略 规划以及经营决策开始显得越来越重要。 2经营决策的内容 我觉得企业家经营企业管理企业的时候，决策，是很重要的一个词语，这 关系着整个企业的命脉，是整个企业成败兴衰的关键。 企业的决策非常困难，就如同国家领导人的决策，特别大的企业如 HP有 决策层，他们都是职业专家级企业决策人员，经常从一个企业流动到另一企业， 举个例子，比如说可口可乐前总裁跳槽到 apple公司，就是说决策不是简单的拍 脑袋想十什么就十什么。而应该具有一定的基础知识以及在工作中不断积累的经 验和认识，才能对公司、企业的决策有发言权。但是根据我所查阅的资料显示， 巨人集团的经营管理就仿佛像古时候的皇帝独裁。决策过程几乎完全是一个人的 主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。 面对迅速增长起来的资本规模 和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。巨 人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能 力是滞后的。企业形式上是变大了，但观念，管理机制和组织结构上都还停留在 很低的水平上，这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下，决策难以落实，信 息得不到反馈，从而决策进一步背离企业的内部条件。如果一个人九次说的东西 都是正确的，那么他可能就会狂妄而不谨慎，所以就给第十次的失败创造了条件。 另外由于一个人信息知识水平认识范围可能存在误区， 市场行情企业内部职工技 术改进等都可能发生变化，这些都可能使决策发生失误，但是史玉柱却没有在意 到这些。 3三步险棋 经营决策的第一步险棋就是在九十年代初由于西方国家大量向中国出口计 算机，惠普，旧M等大型电脑公司对中国的影响使得中国的电脑产业于 199