善用ABC管理模式,创造高绩效管理培训讲学.docVIP

善用ＡＢＣ管理模式，创造高绩效管理 □廖志德 　　在美国攻打伊拉克阴影的笼罩下，我们可预见未来企业所面对的环境将更加艰难，企业降低成本的毛巾势必拧的更紧，以期能从日益紧缩的企业预算中挤出利润来，但是许多企业在组织减肥的过程中，因为采行了不适当的做法，使得成本虽然有效的大幅降低，却造成人心浮动、作业无效率、服务品质降低、顾客流失、产品上市延后等负面效果，可说是得不偿失。 　　过于短视、局部思考、进退失序是企业降低成本常见的问题，政大会计系吴安妮教授语重心长的指出：“企业要减少内部浪费前必须对企业内部的成本非常了解，才可得知哪些成本是浪费的，哪些成本是应花的，对于产品也不应仅考虑制造成本，也应考量整个产品的生命周期成本及整条价值链的成本皆须加以考量，故在未对企业内成本做完整详细的分析时，不宜贸然采取削减成本的行动，以免因小失大。” 　　在不景气的冲击之下，许多企业眼中只看到降低成本，竞争手段也偏向于杀价的做法，这是台湾企业最大的缺失，不像英特尔及微软等国际大厂，强调的是策略的独特性，因此不会贸然采行杀价竞争。 　　吴安妮忧心的表示：“台湾企业花太少时间思考公司有何不同之处，只知复制别人的做法，不清楚自己的核心能力与竞争优势，使得一窝蜂的现象极为盛行，当别人降两元，我们就降三元，别人营业时间长一点，我也跟着延长营业时间，别人发行现金卡，我也发行现金卡，相互间的抄袭是目前企业最大的瓶颈与盲点。” 　　由于不懂得静心思考自己的公司是靠什么生存的？使得我国企业降低成本的脚步有点紊乱，许多企业是以精简人员及减少研发成本来应对不景气。这是一种短期思考的做法，由于现在是知识经济的时代，累积智能资本是企业成功的关键要素，而智能资本当中又以人力资本为最重要，以裁员来降低人力成本的公司，可能会迫使符合公司企业文化的员工离开，当未来景气回升的时候，公司可能会面临无人可用的窘境，因为他们忽略了文化、教育及沟通的成本，因此导致公司永远在培养新人，无法塑造出良好的文化。其实不景气的时候不应该马上削减人力，而是设法将员工的能力激发出来，以激活他们的潜在爆发力。企业另一个错误是延后研发的投资，因为不研发就无法创造差异化，没有差异化就只有落入杀价竞争、利润微薄的恶性循环。 　　如能适时导入ABC（Activity-Based Costing）将可以协助企业设定正确的策略方向，以确定应该走的是高品质、低成本还是差异化策略？七年前中国信托开始导入ABC制度，为的就是要清楚了解哪一个产品与服务具有优势，希望透过正确信息的掌握，设定对的方向、找到正确的通路、抛开没有价值的产品、创造长期的利润是他们的主要目的。 　　推动ABC是掌握正确讯息的基础工程，有正确的制度才知道成本如何降低，信息不对就胡乱降低成本是危险的。作业基础管理制（ABM）可分为两部分，一为营运性的作业基础成本管理，另一为策略性的作业基础成本管理，营运性之ABM强调效率，而策略性之ABM强调效果，若公司对于其策略不明确，而一味的削减成本，那公司永远都达不到其想要达成的目标。以去商店买东西为例，你要去7-11买东西，但你往莱尔富的方向走，不管你走得再怎么快，或者是用跑的，但你永远都到达不了7-11，因为你一开始的方向就错了，抓不到方向，走到那里都是错的。 　　因此，为了避免在节流过程当中可能产生的问题与副作用，应与公司的策略结合，可利用平衡计分卡（BSC）澄清公司策略，先找到公司要走的路，再来想如何提高效率，而非一味的删减成本。 　　例如现在有许多企业已经迁移至大陆，主要走的策略依然是专业代工的成本领导，此时ABC正好可以协助台商解决代工问题，对于在大陆进行代工，其价值链要走多长能有正确的评断，有些企业会采行“垂直整合、全部自己做”的策略，在未导入ABC之前，无法判断这种模式是否正确，透过ABC分析后会发现其实模具制造不是自己的专长应该外包，“为何要全部自己做？”这个问题是值得台商深思的。 　　于运用上，成本领导策略可以采用营运性ABM来管理，其效益在于提升效率、降低成本及强化资产的利用率；差异化策略差异化则运用策略性ABM，来进行顾客、产品、服务的管理，以减少对作业及资源的需求，提高企业之整体获利性。 　　除了介绍前瞻概念，吴安妮也分享了其辅导推动ABC的企业案例，其中一家制造厂，同时接两个顾客的订单，这两张订单的作业流程不同，甲订单的流程简单，正好是这家公司的核心能力，因此不容易出错；乙订单的流程长、不容易做，而且多两个非该公司核心能力的流程，所以经常出错。比较这两张订单，乙订单长期是亏损的，此时ABC可以协助我们判断“这两个流程是否应该外包？是否应该同时做这两个订单？” 　　另一个有趣的案例是甲、乙两家兼具制造与制版的印刷厂，我们以ABC同时分析这两家公司，发现这两家公