我国工程总承包(EPC)的项目管理挑战.docxVIP

— 我国工程总承包(EPC的项目管理挑战 奥运期间，国家体育场(鸟巢)、水立方、央视大楼和国家大 剧院以其独特的造型和深厚的意蕴吸引着中外游客驻足流连。 这些设计 先进的工程，都是工程总承包 EPC (Engineering , Procurement, Construction ) 项目 的成功典范， 代表了现代工程项目管理的主流。EPC莫式将工程设计、工程管理和工 程施工完美结合，有助于达到创新设计、缩短工期、降低投资的目的。 EPC工程管理的组织架构 EPCW目管理的组织模式和对成员的素质要求有别于传统的施 工企业组织班子。EPC工程项目一般采用矩阵式的组织结构。根据 EPC 项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作 组(Work Team负责工作包(Work Package)的模式运行，由项目 经理全面负责工作组的活动，而工作包负责人全面负责组员的活动和安 排。管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指 导和控制功能，确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC 合同执行完毕后，工作组也随之解散。 EPC工程项目对项目经理和工作包负责人的要求有别于传统的 施工经理或现场经理。EPC的项目经理必须具备对项目全盘的掌控能力， 即沟通力、协调力和领悟力；必须熟悉工程设计、工程施工管理、工程 采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求远高于普通的项 目管理。工作包负责人的素质要求也远高于具体的施工管理组。 国际EPC 项目的管理组成员不乏 MBA MPA PMP^管理专家，也包括其他的技术 专家。工作包负责人往往是在专业上的技术专家， 同时也是管理协调方 面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作 经验，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对 大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。 正是高素质、高效率的团 队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。 EPC工程总承包管理存在的问题 尽管工程建设企业过去在国内外 EP页目管理上取得了很大的 成绩，但总体上在国外比国内要发展得顺利， 概括起来主要有两个方面 的原因，一是企业外部大环境的影响，另外一方面是企业内部问题。 一、外部大环境的影响 1、 企业对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概 念认识不清，误解较多。主要是计划经济体制下各行各业各系统都有自 己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较 大。 2、 业主行为制约了我国EP页目的发展。在我国目前体制下， 业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、招投标法的运用 理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行 分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。 3、 二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的 施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包 商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得 总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对 我国建设企业开展施工总承包管理的制约。 国内建设企业分包项目往往 仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护，也是 制约总承包市场的一个不利因素。 4、 工程总承包的法律法规很不健全。加入 WTOU来，我国建 设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所 趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式 相配套的法律法规还很不健全。 虽然工程总承包已推行多年， 但由于认识上的不一致，多年来 没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标 投标法》和《建设工程质景管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施 工、监理、招标代理等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程 建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。 在招投标管 理上，国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》 和《工程建设项目施工招标投标办法》，但缺乏工程总承包招投标办法。 由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同 文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门不知道如何对工程总承包 规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。 5、政府扶持政策力度有待加强。从长远的眼光来看，在市场 经济体制下，工程总承包主要应由市场去选择，然而由于目前我国正处 于从计划经济向市场经济过渡的特殊阶段，计划经济体制下制定的一些 规章和方法还仍在发挥作用，产生着或大或小的影响。 二、企业内部软环境的影响 1、 建立适应总承包的组织机构和管理架构。目前，除少数已 改造为国际型工程公司的建设企业外， 我国大多数勘察设计、施工企业 没有建立与工程总承包相