8D报告过程以及8D是指的什么讲解.pdfVIP

8 D 具 体 是 指 什 么 什么样的情况下需出 8D 报告 一般什么样的情况下需出报告？ ??????在某一制程由于某种原因影响到下一制程的正常运做时， 需要对此种不良原因进行分析，一般我们称为 FA ，即失效分析。 8D 是 FA 的一种。它可以完整的描述及分析不良发生的原因。并且给出临时对策及长期对策。 对特异性原因导致的问题需要回复 8D 。以防止此类问题再次发生 。 8D 最早是福特公司使用的很经典的分析手法 1D:成立团队 公司明确团队队长由第一副总亲自担任； 质保部负责召集和组织团队的活动； 团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。 2D: 描述问题 为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什 么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。 ? 3D: 围堵行动 为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改 进。要确保围堵行动可收到预期的效果。 4D: 找根本原因 就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因， 以找出最可能的原因，予以证实。 5D: 永久性纠正 针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。 6D: 验证措施 执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果 7D: 预防再发生 修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针 对体系本身改善的建议。 8D: 肯定贡献 完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署 8D 的流程 D1-第一步骤 :建立解决问题小组 ?若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能 力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。 ?D2-第二步骤 :描述问题 ?向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、 以及展示照片和收集到的证物。 想象你是 FBI 的办案人员， 将证物、 细节描述越 清楚，团队解决问题将越快。 ?D3-第三步骤 :执行暂时对策 ?若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、 库存清查等。 暂时对策决定后， 即立刻交由团队成员带回执行。 ?D4-第四步骤 :找出问题真正原因 ?找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您 第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件 ( 即鱼骨图 )， 逐一观察， 看看是否有些条件走样， 还是最近有些什么异动换了夹具吗换了作业 员换了供应商换了运输商修过电源供应器流程改过或比较良品与不良品的检查 结果，看看那个数据有很大的差， 尺寸重量电压值 CPK 耐电压等等不良的发生， 总是有原因， 资料分析常常可以看出蛛丝马迹。 这样的分析， 可以帮助您缩小范 围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动 手作些调整改变， 并且观察那一些改变可使回复正常及影响变异的程度， 进而找 到问题真正的原因。这就是着名田口式方法最简单而实际的运用。 ?D5-第五步骤 :选择永久对策 ?找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好 几种，例如修理或更新模具。 试试对可能的选择列出其优缺点， 要花多少钱多少 人力能持续多久再对可能的方法作一最佳的选择， 并且确认这样的对策方法不会 产生其它副作用。 ?D6-第六步骤 :执行及验证永久对策 ?当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验 证，例如观察不良率已由