管理类行为新标准.docVIP

管理类--任职资格标准(2.2版) 一、角色定义 （一）管理类通用角色定义 职类 角色定义 管理类 （一）网络联络 首脑和象征者：以组织名义参与会议、庆典、仪式等对外各项活动。 领导者：依据组织功效和使命，代表组织签署各项规章、制度、对外文本等。 组织代言人：以组织名义对外公布各项信息。 （二）沟通 信息汇总和传输者：汇总组织内各项信息，并依据需要传输信息。 联络者：维系组织组员关系，掌握组织组员动向。 （三）决议 变革推进者：依据组织内外部环境改变调整企业战略，确定变革方向；协调多种关系，推进组织变革。 资源配置者：依据企业战略和目标合理配置人、财、物、信息等各项资源。 组织运行保障者：建立组织内部运行规则和秩序，构建各项管理体系，保障组织运行效果和效率。 标正确定者：立即确定各项事宜处理标准，并不停促进例外处理标准转化为通常管理标准，提升组织自行运行能力。 （四）领导 10、计划制订者：依据目标和使命主持制订组织计划和计划。 11、实施组织者：协调组织多种资源，确保计划完成。 12、监督纠偏者：监督检验计划实施情况，立即纠偏。 13、检讨总结者：计划完成后组织检讨，总结经验和教训。 （五）人力资源 14、人事调配者：调配组织人力资源，使其发挥最大效用。 15、培训引导者：组织有针对性人员培训，不停增强组织组员能力。 16、冲突处理者：立即调整组织组员矛盾，化解冲突。 17、奖惩裁判者：依据每个组织组员表现决定对其奖惩。 18、价值评价者：对每个组织组员绩效和能力做出评价。 （二）职种角色定义 职种 角色定义 经营 企业经营利润责任者： 企业可连续发展计划者： 管理 管理标准制订者： 标准实施监督者： 实施 实施计划制订者： 计划实施责任者： 必备知识 等级 必备知识 实施 企业文化。 目标管理知识。 团体管理和建设知识。 领导艺术基础知识 基础计算机知识 绩效管理知识。 沟通和激励知识。 财务成本管理知识。 组织理论及步骤基础知识。 掌握计划、统计基础知识。 管理 计划和目标管理知识。 财务预算管理知识。 团体建设和管理知识。 绩效管理、KPI指标分解、实施和管理知识。 信息管理知识。 组织文化建设知识。 步骤重组及改善知识。 人力资源管理和开发知识。 国家相关法律法规。 经营 组织文化建设知识。 战略管理知识。 价值链管理知识。 财务管理及资本动作知识。 公共关系管理知识。 人力资源管理和开发知识。 企业创新管理知识。 企业经营决议及风险管理知识。 资本运作及吞并重组知识。 国家相关法律法规。 行为标准 （一）实施职种行为标准 行为模块 行为要项 行为标准 1、任务 管理 1.1制订工作计划 依据上级部门计划或布署，和相关人员共同制订部门工作目标，明确各项工作任务要求和改善方向。 依据工作优先次序合理分配资源（包含人、财、物、信息等），充足考虑资源成本，以使其得到有效合理利用。 和相关人员商讨，面向目标，在企业要求范围内确定实施计划具体工作方法和活动。 依据工作任务具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题步骤，并设计对应监控点及防范方法。 1.2组织实施 明确本人及下属工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺方法加以统计和保留。 指导团体组员制订对应个人工作计划，为下属提供对应情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属含有明确工作思绪。 按工作目标要求，合理分配工作资源，组织多种资源立即到位，对未到位原因立即查清，并提出对应补救方法，必需时上报主管及相关人员。 认真听取职员对工作实施意见和提议，正确实施正向牵引，激发职员工作热情，提升工作参与度，确保工作士气。 1.3指导和控制 依据工作计划监控点及实际工作需要，立即检验、分析和评定各项工作结果，并立即汇报。 依据工作进展及检验、评定结果，对下属工作方法或活动进行有效指导。 找出偏离计划目标原因和工作中失误，提出更正方法，必需时上报主管及所影响接口部门。 在自己职责范围内立即实施更正方法，必需时主动协调相关部门并提供帮助，促成问题处理。 1.4改善 依据工作目标实际完成情况及周围部门反馈，分析工作中存在问题，确定明确部门工作改善目标，制订对应改善计划。 结合部门实际情况，和相关人员商议，制订可操作改善方法并确保实施，不停提升组织效率和工作有效性。 定时对部门工作改善情况进行评定、检验， 对相关改善方法立即充实调整，以达成所要求绩效。 团2.团体建设 2.1气氛营造 立即有效传输、正确诠释企业文化导向，并经过本身言行在管理工作中（尤其是对职员考评、评价及奖励方面）给予强化。 在团体中树立正气，勇于负担责任、善于倾听她人意见和批评，相互负责，不捂盖子，不怕揭短； 对部门问题勇于陈说已见，并善于引导、听取、整合不一样意见，共同推进管理进步。 提倡下属之间建立主动、友好