春兰的“矩阵式管理模式”.docxVIP

春兰的矩阵式管理模式 目前，受国际管理新理念的影响， 一种交叉、双向的管理模式已经在越来越多的公司开 始运用，它就是矩阵式管理，国外如 GE,国内如春兰。 春兰（集团）公司是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型 现代公司，是中国最大的企业集团之一。公司下辖 42个独立子公司，其中制造公司 18家, 并设有春兰研究院、春兰学院、博士后工作站和国家级技术开发中心。 春兰产业覆盖制造业、流通业、投资业、能源产业、服务业等，主导产品包括空调器、 洗衣机、压缩机、除湿机、自动车、高能动力镣氢电池、机械及动力产品等。 该管理模式是将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系；而法律部门、 人力资源部门、信息资源部划入到职能单位中，构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵 向部门在规则中运行，克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。 班组长对车间主任负责， 车间主任对厂长负责， 而厂长又对产业公司经理负责， 经理对集团总部负责。 资源部门制定 规则，从班长到经理都要执行规则。 有些资源在一个部门发挥不出作用， 但集中起来将发挥很大的作用。 比如律师，按照原 先的运行制度，48个部门都需要律师，根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为 集团所有部门使用，大大节约了管理的成本， 而且，容易规范化。职能部门如同 立法”机构, 立下的规则在春兰内部就必须执行，这种观念目前已经深入人心了。陶建幸的管理理念是： 整个集团是一个整体，如果有人搞 独立王国”，就要 依法处置”。当然，在规则的范围内， 各管理人员可以最大权限地发挥管理才能。 春兰实行的新的矩阵式管理模式， 较之传统矩阵式管理有所创新， 除了保持纵向运行部 门以外，在横向职能部门分为 A系列和B系列两类，A系列职能部门负责制订专业运行规 则，并对纵向运行实施监管， B系列职能部门负责春兰实现内部资源共享方面的业务。 采用这种管理模式的企业，在构建组织架构时，打破了僵化的级别界限和控制。 在这个 模式下，企业基层员工敢于向高层提出问题， 而高层经理人不管是哪个部门，哪个级别，可 以跨级行使自己的权力，并采取措施对问题予以解决；中层经理可能要向几个不同职责的高 层经理人负责。 现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用， 最有代表性的公司要数 ABB公司。ABB 公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构， 将公司按区域和业务维度划分。 这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。 ABB本土 的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。 根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小 （ABB全球有 1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业 务经理汇报。通过这样的管理， ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界企业巨人。 矩阵式管理的优点 在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于 直线职能制”的组织模式。 直线职能制” 产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工， 各个等级严格分工， 形成一条严格的等级指挥 链。上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只有按照程序执行任务。 高层经过层层授权， 形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中， 执行力非常强大，职 能建立非常明确，企业也有稳定性、准确性、严格性和可靠性的优点。 然而，随着现代技术型企业的崛起， 企业内知识型员工不再满足于重复性工作； 在世界 级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级， 弱化了员工之间的协助和 资源整合；不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下， 矩 阵管理”应运而生，它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着 企业可以完全无序地进行 越级管理”，它仅仅是对直线职能制”做出的补充和更新。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、 设备等资源在不同的产品/服务之间灵活分配， 组 织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技 能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领 导者、矩阵主管和员工。 高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。 高层领导者也必须 愿意进行决策委托， 鼓励职能经理和产品经理直接接触， 共同解决问题，这将有助于信息共 孚和协调。 矩阵式管理的缺点 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。 由于下属接受两个主管同时领导， 不自觉的 员工会利用这个机会钻空子， 造成主管对他的管理真空化。 因此，职能和产品主管必须一起 工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题， 而项目主管则具体