收益最优的 知识管理模式.pdf

收益最优的知识管理模式 在知识管理上平均用力，四面开花，往往收效甚微。毕竟，企业的资 源有限。 Peter Novins、Richard Armstrong 柏克德公司 （Bechtel）是美国一个具有百年历史的家族企业。自 成立至今，已在七大洲140个国家和地区从事2万个建筑工程的建设。 现有员工4.1万人，2000年营业收入达143亿美元。该公司持续成 功的秘诀在哪里？ 本文对该公司实施知识管理的实际案例进行剖析并指出，针对不 同类型的知识采取不同的管理办法，进行强有力的专门领导，是知识 管理能够取得最大回报的关键。 由此可以得到启示：这种管理模式不但推动大型企业的长久发展， 对中小企业打好知识管理的基础也不无裨益。 柏克德公司 （Bechtel）把知识与经验看作企业的重要资产,投入 资金加强管理。但是，该公司的经营预算非常紧张，一切知识管理计 划都只能针对那些回报率最高的领域。 很快，这个工程建筑公司的经理们就发现，只有对企业的 “复合 型知识”进行优化管理，才能获得最充分的收益。那些具有多年工程 建设工作经验的项目团队自然积累了大量的专业知识，遗憾的是，其 中很多知识根本不为企业其他人所知。这些知识始终处于封闭隔绝的 状态，他人难以接触，其利用率也就大打折扣。 柏克德公司目前正在努力地建立起一套基础设施，用以促进复合 型知识的迅速普及，并且在这个过程中充分地调动项目团队中每一位 成员的力量。这种努力非常有助于该公司为遍及世界各地的客户提供 更加出色的服务。同时，公司主要工程项目的收益率也有望得到可喜 的提高。 柏克德公司的经验表明，促使企业中的人员作出正确决策是成功 的关键。从表面上看，这只不过是下放决策权并建立决策责任制的问 题。但更重要的问题在于，必须为人们提供制定正确决策所需的知识。 虽然许多企业都已认识到加强知识管理的重要性，但他们中的大 多数从一开始就走上了一条错误的道路。看来，他们的失误在于采用 了一个错误的企业知识学习模式。这种模式过分简单地侧重个人的学 习，因而使企业在管理重点上出现了失误。 这种错误方针的第一个问题在于，它误导人们仅仅关注知识的内 容。人们会说：“我们需要对有关日本市场的知识进行管理。” 实际上，还有许多其它的知识分类方法，几乎不考虑知识的具体 内容。比如说，除了按照内容分类以外，你还可以根据知识的来源进 行分类：这一知识只能在一个地方找到，还是在不同地方都能得到？ 这种方式就是忽略内容而重视来源的分类。此外，知识的分类还可以 按照下列标准进行： 接受者：哪类人员可能需要这些知识与经验？ 适用性：这些知识与经验的适用范围有多广？是只在当地适用还 是放之四海而皆准？ 传递性：将这一知识传递给其他人是否容易？正确地应用这些知 识，其难度有多大？ 内容的丰富程度：这些知识与经验在多大程度上，需要针对具体 的问题进行具体的分析？经过简化之后实用价值将有多少损失？ 时效性：这一知识产生了多久？在多大程度上受到时间的影响？ 可信度：这一知识是否易于测试？其来源是否可靠？ 不同的知识类型 不同的管理方式 如果你同时考虑到这些方面，就一定会对知识的分类有了初步的 了解。可以采用如下四种类型对知识进行分类，并据此实施不同的管 理方法： 易学型知识 这种知识简单易学但适用范围不广。例如，丽嘉酒店 （Ritz-Carlton Hotel）的一名客房预订员知道，Smith先生总是预订禁止吸烟的房 间。这一经验很容易传达给其他相关工作人员，但是适用范围非常有 限。比如说，你不能据此推断，所有来自Smith先生家乡的人都不吸 烟。对于这种可以迅速掌握的知识和经验，最佳的管理办法是把它们 汇总在一个人人都能找到的地方，最好是个高效翔实的数据库。 普及型知识 企业内部有些知识与经验既容易传授，适用范围又广。企业内部的人 员管理规定，如填写考勤表的方法等等，就是这一类的知识。对于这 类“普及型”的知识，最好是将它们编订在一起，作为基本要求分发 给员工，在企业内部推广普及。 复合型知识 如果一种知识应用范围很广但是又比较难以掌握，那么就需要通过 精心组织的培训来普及。例如，管理一个大型项目的要领与技巧就属 于这一类型的知识。学习者只有通过亲身实践或向有经验的人员认真 学习，才能掌握这种知识。 一次性知识 最后，企业中还有一种知识既不易学