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{渠道管理}浅论联想渠道 改革 联想渠道改革：鱼与熊掌能否兼得？ 既抓大客户，又不放零售市场，联想分销与直销两翼齐飞式的渠道改革可以鱼与熊掌兼得吗？ “联想，连想都不要想？”——联想的对手恐怕要失望了。 7 月 1 日，联想大客户部的媒体见面会看起来更像一个庆功宴。新财年首个季度，联想中国PC 业务在大客户市场斩获颇丰。联想集团副总裁、联想中国大客户业务部总经理蓝烨告诉《商 务周刊》，尽管财报的具体数字尚未公布，但肯定是大幅超额完成了任务，“其中最大的一单 ——6 月初中标的卫生部疾控中心项目，先期订数为 16500 台，加上后期可能追加的订数， 累计金额将近1 亿元”。 同时，在另一端的零售市场，自6 月 21 日启动暑假促销攻势以来，联想已实现了约20 万台 PC 的出货量，比去年同期销量激增 50%以上，提前 10 天完成了新财年首季任务。 在 4 月 1 日新上任的联想中国首席运营官刘军看来，这一成绩是过去几个月联想对渠道及业 务模式进行变革的必然结果。 鱼与熊掌兼得的改革 2005 年 4 月，联想中国正式将大客户业务部设立为单独的业务部门，这标志着联想的渠道改 革基本完成。自此，联想的业务体系一分为二，划分成客户营销模式和产品营销模式，分别 针对大客户市场和零售市场。 蓝烨介绍说，在产品上，联想将开天、启天及昭阳笔记本完全划归大客户部管理，其余商用 PC 产品仍归渠道部门负责；在整个公司业务模式上，从产品开发、市场营销、销售、供应链 及服务五个环节，完全拆分为两条价值链，以满足大客户市场及零售市场的不同需要。 蓝烨强调，此后联想内部的各个部门都必须熟悉 “产品模式”与 “客户模式”的区别。“产 品模式”仍以传统的渠道销售为主，通过连锁零售商、分销商+零售商、分销商+经销商等方 式，服务零散采购的交易型客户（家庭、中小企业等）；而 “客户营销模式”则通过客户经 理直销、客户经理+代理商两种方式，服务大客户。 不难看出，这是一个希望鱼与熊掌兼得的改革方案。联想本次渠道改革的主要着力点，显然 是完善新的面向大客户市场的直销模式。 联想多年来形成的以多级分销和区域销售为主体的渠道体系，在零售市场占据很大优势，也 为联想打造中国 PC 业第一品牌立下了汗马功劳。2004 年，联想 PC 以25.1%的市场份额位于 国内市场第一位。但是在占商用市场绝大部分份额的大客户领域，联想的占有率偏低。尤其 自Dell 进入中国以来，以标准化、按需定制为中心的直销模式很好地满足了大客户的需求， 对联想形成了很大的压力。根据 IDC2004 年初的数据显示，联想虽然在中国 PC 零散市场占 有率居高不下，但在大客户市场上占有率约为 17% ，而Dell 达到 25% ，且发展态势非常迅猛。 联想必须直面这个世界巨头的挑战。 而在联想占据优势的零售市场上，联想此次提出了“集成分销”的战略，继续优化原有分销 渠道。 按照联想中国 COO 刘军的解释，“集成分销”的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体， 面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。 在具体措施上，刘军所说的“大联想”成员必须向联想上报包括库存、财务数字等一系列信 息，从而让联想可以轻松掌握全国准确的销售情况，便于对库存、产品线等方面做灵活的调 配，使得本来联系不够紧密的生产商与经销商转变为一个大家庭，而联想便是这个大家庭的 “家长”。 联想集团副总裁陈绍鹏对此做了形象的描述：“联想和合作伙伴就像站在一个企业的不同工 位上一样，大家分工非常精细，信息充分顺畅流动，协作非常默契。来了客户，有人负责开 门，有人负责引路，有人负责倒水……”其最终目标，是突破企业间的边界，实现一个直销、 分销和平共处，供应链高度集成的合作伙伴模式。 不过，模式计划得再完美，也需要经过实践磨合的考验。目前看来，经销商们还没有完全认 同“家长”的想法。联想分销商之一北纬公司的副总经理边海光表示，自己更关心的是联想 资源投放标准与方向的变化。“对于渠道商而言，无论渠道架构怎么变，信用金、市场费用、 返点等实实在在的支持是最管用的指挥棒。”边海光说。 而且，也有代理商对联想要求填报详细的客户信息而担忧，对库存的共享也很排斥。“这是 一个企业的内部机密，没有人愿意轻易拿出与人共享。”一位不愿透露姓名的分销商表示， “渠道是一个复杂的生态系统，水至清则无鱼，当一切清清楚楚，谁还跟你玩儿？” 学习Dell 的艰难 对联想来说，下一步的困难，不仅是说服渠道商认同自己这个“大家长”的领导，还包括如 何使分销和直销在同