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{渠道管理}企业应该如何 选择渠道 商海导航 惠普经销商大学·高级课 2000 年 10 月 23 日第28 期 如何选择渠道（一）  引言 一个好的市场覆盖模式——把恰当的产品和恰当的客户连接 起来——是有效、高增长性渠道战略的基础。但是，在清楚 把什么产品和客户联系在一起之前，只把眼光盯着渠道是什 么是没有意义的。 要建立强有力的市场覆盖模式——选择产品——市场——一 个公司必须用某种方法比较不同的产品——市场的优点，明 确的集中于最佳者。领先的公司强调他们的核心业务—他们 现有的基础。 市场领导者倾向于把精力集中与他们可以达成 目的的产品市场：  以现有产品更深入地渗透现有的账项  “重新激活”“休眠”客户 产品——市场规划的目的是识别能够提供最佳机会的产品  用有市场潜力的产品有选择的获取新客户 ——市场。一旦这种机会变得清晰，渠道战略就跃至中心舞 有选择地把仔细帅选过的产品引入现有的基础 台：成为关键性的管理问题。现在的问题是：要采取什么样 的渠道？为什么？ 事实上，我们再开始渠道选择的过程中，都有一些首先要明 确的事情。这就是渠道选择的几个基本原则。 原则一：以产品——市场为中心 渠道是重要的，但更重要的是要认识到渠道能做什么和不能 做什么。 渠道销售的角色在于它把产品和市场连接在一起，并由此建 立了一个买家和卖家能做生意的途径。如果将错误的产品在 错误的市场销售，世界上最有创新力、最佳设计的高技术销 售渠道也无法做得很好。如果您试图把装甲运输车销售给修 道院，不管你使用因特网或电讯营销中心都没有用。当然这 是个愚蠢而极端的例子。然而即便在这种愚蠢中也存在着重 要的一点：你要把恰当的产品卖给恰当的人才能使销售渠道 成功的运作——事实上对销售渠道而言，它们与卖什么东西 给什么人根本没什么关系。 当然没有一个神奇的答案能回答 “什么产品应该卖给什么消 费者”。另一方面有一些关于产品和市场的方法能够帮助公司 聚焦于最佳机会。花少量时间明确恰当的产品——市场机会 的目标是什么，这对于设计一个渠道战略是有价值的并且是 必然的第一步。 与其试图把所有的时间花费在把所有的产品卖给所有的客户， 大多数公司还不如将满腔热情放在有选择性地覆盖一些高潜 力的产品——市场，这样他们会更富有。 原则二：收入细分分散市场的纠正措施 在某些产品市场获得销售收入比其它产品市场容易。 如果一个公司离现有产品和市场的核心基础越远，实现高水 平盈利性的增长越困难。相反的原则同样有效。从以下几项 我们就可看出。  客户渗透 极少有公司可以在几个以上的关键帐项中拥有接近 100%的 市场份额。事实上在一个典型的帐项中，客户从 3-4 个供应 商中购买相似的产品。最牢固建立业务关系的卖家可以获取 40%-50%的份额，次之可以得到另一个 20% ，剩下的卖家共享 余额。因此大多数卖家都有足够的空间实现销售增长。其结 果是某些最快和最低成本的增长来自向现有客户推销现有产 品。对于那些在少数最重要的帐项中市场份额低的公司而言， 这个观点尤为正确。良好的运作经常可以使公司在某一帐项 中的市场份额达到 10%-15% ，以次可以实现销售收入坚实稳 定的增长。另外，提高客户渗透度也不需要什么更多的销售 资源。与此同时，这些销售收入更可能成为可实现的最有盈 利的部分。因此，从增长机会角度而言，以低到中市场份额 的局部渗透帐项为特征的产品——市场构成了 “低垂的果 实”。  客户获得 获得新客户的成本一般是留住现有客户成本的 3-6 倍。新客 户必须是存在的、签过合同的、接受你的产品宣传介绍的， 确信和你做生意是有效益的。所有这一切都要花钱。因此新 客户的获得尽管对销售额增长有贡献，它也降低了销售利润。 虽然，每个公司都有必要发现和获得新的客户，但大多数公 司不应该在较低客户渗透的产品——市场中实现大部分销售 收入；如此这般做的公司经常无法实现合理的利润。 主要由销售前景（可获得的客户）构成的产品——市场是得 到销售额增长的有利赌注，但是对于盈利水平而言，是一个 差的赌注。它们应该被有选择地使用，应该与已有客户渗透 的有坚实基础的产品——市场共存。  客户“重新活动” 藏匿于客户渗透背后的一个珍宝是客户“重新活动”。每个公 司都