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有效人才管理的六项原则 今天的跨国企业所面临的人才管理问题在范畴上极为广泛。公司必须对人才 进行招募、筛选和培养，管理他们的绩效，支付他们薪酬和奖励，并尽量去留住 那些能力最强的人。 尽管以上每项内容都是组织必须要去关注的，但根据我们的研究，仅仅找出 关键性的活动（比如说招聘和培训），然后采用“最佳实践”，并不意味着就已经 实现在人才管理方面的竞争优势。我们在这所说的人才管理是泛指，因为很多企 业内部对于何为人才以及如何对其进行管理存在大量争议。 我们调查的18 家公司各有各的人才管理方法。我们询问了受访者为什么他 们认为自己所在公司所使用的方法有效且有价值。根据其答案，我们归纳出了人 才管理的六项核心原则。我们知道让企业应用一系列的原则而不是最佳实践，与 现在流行的观点不太一样。但最佳实践只有在它所针对的环境中才有最佳的表 现，而原则就具有更广泛的适用性。 原则一：与公司战略保持一致 集团战略是公司思考人才管理问题的起点。在既定的公司战略下，什么样的 人才是我们所需要的？例如，通用电气基于技术领先性、加速服务、持久的客户 关系、资源配置以及全球化这五大支柱来打造公司的增长战略。同时其高管层也 明白，要实现这五点，更重要的是如何吸引、招募、培养并部署合适的人才来推 动相关工作，而不只是做出战略规划。 GE CEO (JeffreyImmelt) 根据通用电气（ ） 伊梅尔特 的说法，该公司的人才 管理系统是其最强大的实践工具。举例来说，为了支持公司将重心放在技术领先 和技术创新上，GE 开始将技术能力作为每年度组织和个人评估流程（公司称之 为Session C ）的一项核心要求。公司所有业务部门都需要花大量时间去评估该 部门的技术设计流程、技术团队的组织结构以及技术人才的潜力。为了解决伊梅 尔特担心技术型管理者在 GE 高层中代表性不足的问题，更多的工程师通过 Session C 的评估进入了公司的高管队伍。人才管理实践还帮助组织推进并且实 现了其他优先战略项目，例如，建立起更为多元并在国际化方面更有经验的管理 团队。 战略灵活性是非常重要的，组织必须能够在必要时适应不断变化的商业环 境，并对自己的人才战略做出调整。例如，当甲骨文(Oracle) 的高层发现其硬性 的目标设定和绩效评估流程已经不适应今天的环境时，他们就考虑增加一些与财 务指标无关的、基于行为的评估标准，以鼓励员工去关注团队目标、领导目标和 公司治理。这就需要对甲骨文现有的绩效管理体系进行重大改革，下工夫提升部 门管理人员的能力，并且全面改变部门经理和员工的思维方式。 原则二：内部一致性 内部一致性原则指的是公司各种人才管理实践之间相互配合的方式。我们的 研究表明，这种一致性非常关键。举例而言，如果一家组织花了大量的精力和财 力去培养和训练高潜质人才， 那么它就应该重视留住员工，为他们提供有竞争 力的薪酬，为他们规划职业发展道路。它还应该给员工授权，使他们能为组织做 出贡献，并奖励他们的主动性。 对公司而言，将多个人才管理方法结合在一起使用会实现一加一大于二的效 果。此外，还应该在时间上有连续性。就像西门子(Siemens) 的一位经理所言： “ 西门子的竞争优势来自对各系统间一致性的注重，就是说各种流程以及衡量 指标相互之间不能冲突”。 例如，西门子的一个部门已经把与人才管理相关的所有方面都联系在一起， 10 从而切实保证了不同人力资源要素之间的内部一致性。这个部门每年会招 到 12 个大学毕业生， 然后安排这些新员工去参加一个学习营（ 部门内部针对最 优秀的新毕业生而有的组织）。之后， 部门会从中选出一些员工，对之进行领导 素质的分析和评估，包括反馈和对其表现的评价。这些人会参与一个由高层牵头 的培训项目。借助各种评估， 整个过程一直受到关注， 并与公司的奖惩体系挂 钩。 防卫系统制造商英国航空航天公司(BAE Systems) 也非常重视这种内部一 致性。从未来经理人踏入公司时起，或者从他们被任命为管理团队的成员开始， 公司就对其进行观察， 以便对他们进行培养。利用360 度评估的数据、行为表 现反馈，以及管理层