非HR管理者的HR管理（人才培养）.docVIP

非人力资源管理者的人力资源管理 ——人才培养篇 管理事项 工作流程 酒 店 集团HR中心 集团董事会/ 总裁 酒 店 中 高 层 后 备 人 才 管 理 人才盘点 每年9月确定下一年度中高层后备人才需求数量并发布在集团内部网站发布信息 每年1月底，盘点酒店副总、总助、各部门负责人、行政总厨岗位的现任者及后备梯队人员，填写并汇总《酒店中高层管理人员盘点表》，报送集团人力资源中心。 协助总裁组织落实酒店总经理岗位的现任者及后备梯队人员的人才盘点。 每年2月底，盘点酒店总经理岗位的现任者及后备梯队人员。 人才选拔 每年3月底，做出当年度中层管理人员的任用决定。 每年3月底，汇总所有人才盘点结果，初步筛选出符合要求的人才。必要时于4月组织现场答辩选拔。 每年3月底，做出当年度高层管理人员的任用决定。 收到人才选拔结果后，更新酒店中层后备人才数据库 选拔结束1个月内公布结果，并更新酒店高层后备人才数据库 人才培养 每年6月底前，根据中高层后备人才的特点及发展方向，为其选配一位适合的导师。 每年7月开始实施培训。导师与培养对象本人共同制定培养计划、阶段性培养目标；辅导培养对象完成课程或任务；每季度至少与培养对象进行一次2小时以上的面谈，共同回顾培养计划完成状况，并提交谈话纪要（所有谈话纪要均需提交至集团人力资源中心，部门负责人级岗位后备人才的谈话纪要另提交至所在酒店人力资源部）；提供考核方式意见和建议，并制定书面考核试卷，参与具体考核；随时通过电话、邮件、面谈等各种方式解答培养对象提出的问题 协助支持并督促导师完成后备人才培养计划的制定。 根据培养计划自行安排后备人才的酒店内轮岗或交叉培训。 无条件配合后备人才跨酒店岗位见习及酒店内轮岗或交叉培训。 根据培养计划，统一安排后备人才的跨酒店岗位见习。 定期或不定期对中高层后备人才的培养进行过程辅导和监督。并组织实施后备人才阶段性培训考核。 人才使用 酒店各级管理人员一旦进入中高层后备人才库，成为高一阶职位的后备人才，其所在酒店就必须着手做好该岗位的后备计划并切实做好人才培养工作。 接到集团的后备人才调任通知后，在一个月内安排好该岗位的工作交接。 经评估后可提拔任用的中高层后备人才，集团将提前一个月通知所在酒店。 当酒店部门负责人及以上的管理岗位出现空缺时，必须首先考虑本酒店后备人才，其次考虑集团内其他酒店后备人才，然后考虑其他员工，最后考虑外部招聘人员。 每年2月组织评选出上年度人才培养最优单位及优秀导师，并给予表彰和奖励。 酒 店 集团HR中心 董事会/总裁 酒 店“鸿鹄 计划” 实 施 细 则 大学生选拔 在确定下年度组织架构及人员编制时，需统筹考虑统招大学生定岗后的晋升岗位及编制。进行下年度人工成本预算时，需统筹考虑统招大学生人工成本，合理预算包括这部分费用在内的人工成本总额。 每年6月底确定下年度酒店大学生计划招聘数量。 确定下年度酒店新开数量，保证一定数量的酒店新开率。 每年10月至次年3月组织进行校园招聘，并按照专业方向初步确定大学生职业发展方向。 每年7月至8月组织应届大学生封闭式入职培训，并在培训结束后进行大学生选拔与分配。在大学生见习期内组织安排大学生实操训练。实操训练结束后，选拔“鸿鹄计划”大学生，并将他们分配至各酒店。 大学生培 养与使用 承担本单位大学生培养考核的主要责任。根据本单位业务需要及大学生专业特长，制定培养计划与考核办法并实施。 集团人力资源中心为“鸿鹄计划”大学生培养考核的归口管理部门，承担“鸿鹄计划”大学生培养与考核的指导、监督、检查责任。 从持“导师资格证”的人员中，为分配至本单位的每位大学生推荐一位总导师，并报人力资源中心核定。如本单位无持有相关资格证的人员，则新推荐人员必须首先参加当年由人力资源中心组织的“导师胜任要求及辅导技巧”的培训，并通过培训考核。 总导师根据集团要求及培养对象个人情况，制定培养计划、阶段性培养目标，并确保培养计划及目标得到培养对象的认同；辅导并督促培养对象完成培训计划中每一项工作和任务；定期与培养对象面谈，共同回顾培养计划完成状况。原则上，导师每月至少与培养对象进行一次2小时以上的面谈，并将月度谈话纪要提交至集团人力资源中心大学生归口管理人员；在培养期内总导师随时通过电话、邮件、面谈等各种方式解答培养对象提出的问题 每年9月至次年2月安排大学生在本部门轮岗及在其他前台部门轮岗，并每月对轮岗学习成果进行阶段性考核。 定期、不定期通过查阅书面记录、参与大学生阶段性考核、大学生座谈等方式对大学生培养考核工作进行检查或抽查。 至少每半年出具一份针对“鸿鹄计划”大学生培养的检查报告，同时对未按规定实施“鸿