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厦门分公司结算管理措施 一、 有健全预结算管理机构 分公司经营部全面负责管理全公司的预结算和合同工作，并负责协助 项目部相关管理人员完成项目的结算工作。各项目部根据具体情况相应成 立预结算小组，业务上受项目部和分公司经营部的双重领导。这样在公司 范围内形成一个独立的、白上而下、层次分明、各司其职的预结算管理机 构，在组织上也可形成预结算工作保证体系。项目部预算人员的配备，可 根据项目部每年完成的产值及工程任务情况均衡考虑配备，原则上至少配 备土建预算员一人。 二、 根据预算管理，严格预结算制度 抓好施工图预算编制管理，提高业务素质 编制施工图预算前，首先明确施工图预算的编制程序，其程序为：基 础资料及信息收集、编制、审查、执行、控制、反馈。程序的每一环节是 不可缺少和颠倒的，必须坚决执行。其次，根据其程序，搜集、掌握必要 而详细的基础资料，如会审的施工图、会审纪要、标准图集、施工组织设 计及施工方案、工程承包合同，以及该工程相适应的预算定额、单位估价 表（或材料预算价格）、取费标准及调价文件，而后在规定时间内尽快编 完施工图预算。施工图预算项目内容要完整，要本着实事求是的原则，既 不能漏算，也不能高估毛冒算。预算书写字迹应清晰工整，不得随意涂改 工程量计算底稿亦应妥善保存，以备查用。 抓好预结算审核管理，提高预结算编制质量 建立严格的预结算审核制度，以提高预结算编制质量。任何一份施工 图预算编完之后，必须经过项目部和公司经营部认真复核，严格审查，并 经相应负责人审核签字后，才能下发。公司经营部负责人必须定期深入施 工现场了解实际情况和施工的具体措施及方法，随时与现场技术员保持联 系，收集有关现场签证资料，及时做好设计变更、现场经济的补充预算工 作，为工程竣工结算打好基础，以保证施工图结算的真实性、完整性和准 确性。 抓好工程竣工结算管理，促进资金回收 工程竣工验收交接后，必须在 15日之内，根据其工程竣工图纸、设 计变更及现场各类经济签证、工程承包合同等，编制出工程竣工结算书。 整理后，上报建设单位或监理单位进行审核。审核过程中，要时刻与施工 技术、财务、物资等部门密切配合，随时掌握第一手资料，做到心中有数, 有的放矢。在与业主、监理等部门核对预算时，要遵循 态度端正、不骄不 躁、实事求是、耐心细致、诚实守信”的原则。若产生争执时，既要坚持原 则，又要讲究方式方法。结算书经甲乙双方审定之后，须会同财务部门， 及时向建设单位办理有关竣工结算和拨付款手续，做到工完帐清。 抓好合同管理，减少企业经济损失 施工图预结算编制前，必须学习合同的有关条款，了解施工现场的实 际情况，根据甲乙双方的工程联系单、往来函件、设计变更、现场签证等 为依据，确保正确，减少损失。 抓好内部管理，完善各项制度 为使预结算工作的全工程有章可循，并逐步使之制度化、规范化、标 准化和科学化，同时也为充分调动广大预算人员的积极性，厦门分公司在 工作中制定一系列行之有效的预结算工作管理标准和制度，并且制度与奖 罚挂钩。可根据需要建立、健全一系列预结算台账，台账登记也应整齐清 晰，一目了然，并安排专人负责保管，及时登记，定期检查。 抓好计算机软件的普及管理，实现管理现代化 利用计算机软件（厦门地区使用海迈工程量清单软件）编制工作预结 算，可提高工程预结算编制速度，缩短预结算编制周期，大大提高工作效 率；避免以往用手算而造成的数字计算、套用定额和费用计取上出现的各 种差错，相应提高预结算编制的准确性；节约人力和时间，使预算人员有 更多的时间和精力进行基础资料的搜集、整理、分析和研究，从而大大提 高工作质量。 合同管理制度 1范围 本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励； 本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。 2规范性引用 ?中华人民共和国合同法》 ?龙腾公司合同管理办法》 3定义、符号、缩-略语 无 4职责 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。 4.5 合同管理部门履行以下职责： 建立健全合同管理办法并逐步完善规范； 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量; 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证