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德邦运行标准关键竞争力 ——历史、现在和未来 第一章追溯历史，界定当下 本章将经过回顾运行标准管理组20XX-20XX两年工作，通知各位我们经历过怎样曲折、我们拥有怎样知识贮备、和我们取得了何等结果。 一、蛰伏20XX 运行标准管理组前身是20XX年营运分析组，那时营运分析组关键工作之一是对营运本部（现在市场营销本部、运行本部）公布制度文件进行复核，即所谓“复盘”。当年，盛极一时方法工具是由安永会计事务所提供“穿行-控制测试法”，具体表现为“风险穿行-控制矩阵”。经过本土化实践，营运分析组在具体利用这套方法论时，进行了简化处理，以灵活、有效地适适用于当初营运本部环境，这套工具也就是我们现在常常谈论“风险控制矩阵”（淡化了穿行测试步骤）。相关复盘全部材料，不妨参见运行标准管理组共享文件夹。 除了制度文件复盘之外，当初营运分析组还进行数据效益盘点、编制营运报表（BI在营运方面前身）等工作。这方面工作关键培养是数据敏感性，不过在专业素养提升上，显然要逊色于制度文件复盘工作。总而言之，不管是复盘，还是数据盘点和编制报表，这些工作对于部门整体专业素养潜在提升全部是有限。 二、艰苦20XX 进入20XX年，部门名称经历了从营运分析组到运行分析组再到运行标准管理组变更。该年也是部门工作方向经历极大变迁时期。以当初一位事业部总裁向副总反馈外场标准检验表陈旧为契机，我们工作便从制度文件复盘转向制度文件整新（整合和更新）。20XX年初，整个运行部门管辖了大大小小各类公布文件或内部规范等200余项。为使运行标准框架更趋清楚，部门内部经历了较长时期探讨。当初，关键有两个方向，一是从业务场景角度进行盘点更新，一是从部门角度进行盘点更新（除此之外，还有些人提出以战略指标为基础进行分类盘点）。 经过大约一个季度折腾，最终我们确立了以企业步骤框架为方向整新思绪。这个方法和之前部门内部探讨方向有区分，尽管当初业务场景思绪看起来最靠近于这套思绪，不过，相关业务场景思绪，我们内部当初缺乏一个愈加系统方法论指导。步骤框架思绪最显著优势有两点：①步骤架构清楚，它覆盖了企业绝大部分业务场景，且有固定编码设置；②步骤责任人相对清楚，它要求了全部步骤各级管辖责任人。当然，它最大劣势是，一个步骤常常会横跨多个部门，甚至系统本部，这对于部门间协同要求是相当高。鉴于德邦工作环境，不顾现实地对标准进行跨部门、跨系统整新是极困难，同时，也后患无穷。 正是考虑当初种种局限，我们运行标准才以步骤框架为基础，在包含跨部门职责时，采取了诸如强制、捆绑、妥协等一系列手段，最终才构建出一套初具运行特征标准框架体系。我们应该为统管这套体系感到荣幸和欣慰，因为，在构建这套体系过程中——摸着石头过河，我们部门付出了巨大代价——前后离职9名职员（2名硕士、7名本科生）。另外，构建这套体系历史，也是我们运行标准管理部连同7大部门一起和步骤管理部既竞争又合作历史（步骤管理部在这段时期也经历了较大内部调整）。坦率地讲，我们运行标准完全不会局限于“追随者”角色（相对于步骤管理部而言），应该是、务必也是“挑战者”（相对于步骤管理部而言）和“指导者”角色（相对于运行本部而言）。 三、奋斗20XX 截至20XX年8月，运行本部共管辖38个制度文件、53个三级步骤、34个操作手册（SOP）。这套“38-53-34”运行标准体系结构将长久稳定地存在（部分数量会有小幅调整），帮助并指导专业部门和我们开展相关业务工作。作为运行本部知识资产关键组成部分，不管怎样，我们全部不应该忽略这套标准体系价值。在可预见未来（至20XX年），尤其是我们运行标准管理组，将无时无刻不维护、改善并守卫这套标准体系。正如我们在20XX年年度计划初稿中提到，我们将于20XX年下六个月开始在标准推广（营销模块）和标准监管（质检模块）两大领域投入大量资源和精力，不然，这套体系无法在最大范围内接收信息反馈并实现自我完善。 第二章登高望远，俯瞰未来 本章将站在前人奋斗和贡献基础上，分析运行标准关键竞争力是什么，和我们怎样打造这种竞争力；同时，为了愈加好地孕育这种能力，我们必需对企业内部环境有清楚认识。在此，我借用了迈克尔·波特用以分析企业战略优势工具——“五力模型”——来叙述对运行标准管理组所处环境了解。 一、运行标准关键竞争力 相关关键竞争力定义，我比较倾向于迈克尔·波特从“成本优势”或“标新立异”角度进行叙述见解。对于一个企业而言，那种能让本身产品成本长久低于行业平均成本能力，或既能快速又能长久吸引用户、在“体验-性能”方面区分于同行能力，我们全部能够称作关键竞争力。那么，从上述定义出发，我们运行标准关键竞争力在哪里？ 我们不妨从运行11项战略指标角度来观察（1.吨场地成本、2.场地成本绝对值、3.吨运输成本、4.外场吨人力成本、5.车队吨人力成本、6