（客户管理）别和顾客贴得太紧.pdfVIP

（客户管理）别和顾客贴得 太紧 【新锐观点】1 别和顾客贴得太紧 1 挖人不解决问题 2 不要浑蛋原则 3 作秀是个好习惯 4 【卓越实务】8 顾客心，海底针——海底捞针法 8 他开着门，睡十年觉 9 商场如战场，假动作不可少 10 万向集团的 OEM11 【管理思考】21 淘汰谁，重用谁 21 简洁说话才有力22 公司安全 1 ：小心10%的不忠实雇员 23 公司安全 2 ：敌人随时都在瞄准你23 公司安全 3 ：备份备份再备份24 企业需要三类人 25 选择多了反而坏事 26 好人才都哪去了 27 【重磅新著】28 你有所不知的 “免费赠品”28 【新锐观点】 别和顾客贴得太紧 从产品导向到顾客导向，是经营理念的一大进步。但从 战略的高度看，顾客导向是不够的，很多时候是危险的，有 时甚至是致命的。《世界经理人》杂志总编辑 LanLiu 认为， 至少有三点理由，说明企业不能把顾客当作上帝。 理由之一：顾客说的可能是错的。尤其是事关新产品的 时候，顾客说想要，不表示真的要。顾客现在说想要，不表 示将来真的要。反过来，顾客现在说不想要，不表示过一段 时间真的不要——硬盘驱动器制造商希捷科技就这样上过 顾客的当。在 5.25 英寸硬盘驱动器统治市场的时代，希捷 公司是 IBM 及与其兼容的个人计算机的主要供应商。希捷公 司开发的3.5 英寸驱动器没有引起这些顾客的兴趣，因为其 存储能力不够大。于是希捷公司放弃，而别的公司推出的 3.5 英寸驱动器因为体积小和重量轻，在便携式计算机和小型台 式机中打开了市场。很快，3.5 英寸驱动器的存储能力也迅 速提高，能够满足个人计算机主流市场的要求。希捷公司这 时才匆匆推出，却因为规模和经验的落后而失去了个人计算 机市场。哈佛商学院教授鲍尔和克里斯坦森指出：希捷公司 失败在太 “贴近客户”了。 理由之二：不是所有的顾客需求都应该满足。有些顾客 的需求，或者顾客的有些需求，企业要选择不去满足。管理 大师波特表示：战略定位要求做出取舍，满足顾客所有需求 式的 “以顾客为中心”是错误的。他发现许多日本公司之所 以因同质化而走入困境，原因之一是日本民族的服务传统决 定了它们会千方百计地去满足顾客所表达的任何需求，最终 将自己的竞争定位弄得模糊不清，成为一家想为所有客户做 一切事情的公司。 理由之三：市场变化往往先表现在非顾客群体中。管理 大师德鲁克说： “重大变化的最初征兆极少表现在组织内部 或组织自己的顾客群身上，它们几乎总是首先表现在非顾客 群体上。毕竟，非顾客总是比顾客多。”德鲁克以美国的百 货商场为例。在巅峰时期，百货商场在非食品零售市场中拥 有的顾客比例是 30% 。他们虽然很注意调查这30%顾客，却 对市场上另外 70%的非顾客置之不理，以致忽略了市场趋势 的变化——二战后生育高峰期出生的一代人购物更注重时 间快捷而非价格高低——而最终导致了百货商场的萧条。前 面提到的希捷公司，也是忽视了非顾客群体的需求及其体现 的市场趋势。■ 挖人不解决问题 你看到竞争对手的某位员工表现亮眼，不但有大将之风， 工作态度也令人激赏，真希望能够把他网罗进来为你效劳。 如果你有这种想法的话，要小心了。哈佛商学院教授葛罗斯 博等人最近分享他们历时六年的一项研究成果，指出一个令 人吃惊的发现：当一家公司从外面挖来一位明星人才之后， 不但明星本身的表现下跌，连雇用他们的部门的绩效都会衰 退。而且，尽管是用重金挖角而来，挖来的人才还不会在跳 槽的公司待太久。 原因之一，一个人之所以会表现亮眼，除了个人因素外， 还离不开原来公司提供的资源、流程、管理风格和团队文化。 换了一个环境，剔除这些条件之后，明星人才的表现自然会 受到很大的影响。一位美林证券的明星分析师，转到一家规 模较小的公司后发现，他必须花三天的时间才能拿到一家公 司的财务资料。但过去，他只要叫助理打个电话，弹指之间 就可以办到。 研究还发现，如果挖来明星人才的目的，是让他们创立 新的事业或者强化现有的团队，通常绩效会更糟，因为他们 必须对抗原来的系统。但如果挖来的人才是用来取代刚刚离 职的明星，则可以有较好的绩效。 葛罗斯博指出，一家公司不可能通过挖人而获得竞争优 势。公司应