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http:// 北京外企太和企业管理顾问有限公司 　 东南融通项目组 第 PAGE 2页 保密东南融通公司人力资源管理咨询项目 保密 ————访谈记录 注意事项： 本文件仅供北京外企太和企业管理顾问有限公司东南融通项目团队内部使用。项目团队任何成员未经项目经理允许，不得将本文件中的任何内容告知客户方任何人员以及非客户方人员。太和顾问东南融通项目团队外任何人员只有在经申请批准后方可查阅本文件内容。 访谈基本信息 访谈日期： 2007年9月2 访谈时间： 10：30 访谈地点： 办公室 访谈记录人 程来东 参与人员： 被访谈者 访谈者 姓名 公司/部门 职务 连伟舟 总裁 刘红卫 访谈要点记录 公司在96年7月1日成立，当时有30几人一起出来创业。第一年的业务集中在硬件服务这一段，第一年销售额就达一亿元。但是生意都是短期的，主是在一年以内。2000年后，发现系统集成的价值变小了，于是转型到软件服务公司。当时也定义了职级。2001年，当时战略还不够明确，有部份职业经理人加入公司，当然在企业文化方面出现了一定冲突。因此在2002、2003年，有小部份企业的老员工离开了公司； 在2001年，我们制订了企业内部退休制度。2002年，我们成立了专职对内的研发中心，先后投入了几百万的研发资金。2003年在金融领域的利润率达到50%以上，同时开展了小型的并购。后来提出了泛金融的概念，涉足到财政、工商、政府等领域。2004年开始资本重组，计划上市。后来吸收了风投1000万，老虎基金共4800万美元； 在人力资源管理方面，由MERCER提供了薪酬调查与咨询服务。2004年规范了职位体系，2006年出台了第二版，2007年实施。同时对于员工激励方面也进行了调整。公司因为有股份期权，这个比薪酬本身的激励有更重的份量； 2006年想引入胜任力模型，但是因为机会不成熟，所以直到2007年才推行这个项目。引入胜任力模型的想法，主要是：公司看待员工有不公正不公平的现象存在。一方面是绩效评估方面出现了不公正，另一方面是员工入职前能力的评估出现了不公正。有些员工入职的薪酬水平是基于公司需求、市场供应状况以及个人的谈判水平来确定，所以不公平。因此，公司目前更多的只是在入职时进行了能力评估，而之后的考核没有很好地量化以及没有及时的考核，只是在项目中根据项目经验来进行评估。 希望本项目能为企业建立相对客观的识别、评价体系，有利于企业员工高端经验的分享，有利于知识的转移，充实公司的知识库。因此，可能胜任力模型一下子没有很完善，但是要先建立起来逐步完善。目前的评估准确性大概有六七成，而且评估的标准也不一致。主要是在发现人才以及识别人才方面能起到很好的作用，这些不能靠人才，而是靠建立一套科学的标准； 建立这个评价体系是有难度的。一般来说分为三个方面，一个是行业知识要非常清楚，这个要靠积累，不可能短期突击获得。另一方面是专业技能类，例如JAVA，纯技术的技能可以通过考试来评估。还有一方面是技术支持，例如BI、ERP、CRM，这些相对容易评估，也可以通过考试或其他方式来进行评估。 现在技术层级分为五个层级，到了最高级就成为了行业专家。这个职位能够行业内的咨询，不是一个管理职位。这种职位也没有法子准确评估，只能靠感觉来进行。 高级工程师的发展有以下几条路线：可以发展成为行业专家，就是这个领域内的专家，可以做咨询师了。另外就是走纯技术的路线，可以发展到技术架构师。另外就是发展到业务架构师。当然各个层面都可以涉及到项目管理类，项目主管、项目经理、部门经理、技术总监等，到了这个程度，就要负责产品线的规划和发展，规范的建立与培训，甚至对竞争对手的分析等。现在还有一种资源管理经理，负责资源协调工作，可能职级不高，但工资很高。测试工程师类也有架构师。 对于项目的希望，希望项目建议书中承诺的都要实现。公司会尽力配合顾问来完成工作。刚开始不完整并不可怕，主要是路径一定要对，方向不对了，以后都无法进行修订。公司近来较忙，可能会耽误到项目的进度。通过本项目，公司要顺势把职责描述得更加清楚，公司也是希望借助第三方的力量把这一块工作理顺。希望顾问在项目过程中，能够抽空为内部员工多进行一些培训，更深入地理解胜任力模型，以更好地配合项目的推行，达到好的效果。 需补充收集的信息