成本与风险控制 关注全员全过程.doc

成本与风险控制 关注全员全过程 强化协调与沟通 落实流程重效率 公司在局及公司各级领导的高度重视与大力支持下，采取“健全成本管理体系，规范管理流程，强化过程控制，重视协调与沟通”等系列措施，有效解决了项目部、公司机关材料、合约、预结算、财务等业务部门沟通不畅，相互推诿等协调不到位的状况，经过努力，公司所承接项目的总分包结算得到了及时定案，实现了工程款按合同100%回收到帐，有效控制了工程款前清后欠的局面，杜绝了因分包结算或工程款支付引发的投诉事件，从而创造了较好的经济效益，为公司实现“和谐、美好、富强”的发展目标做出了贡献。公司在成本管理工作中主要采取下述几点基本做法。 一、完善成本管理组织体系建设，为成本管理工作提供有效保证。 1、成立了在公司总经理领导之下，以总经济师负责制的成本管理体系。为充分体现成本管理全员全过程控制，成立了在公司总经理领导下总经济师负责制的成本管理领导小组及工作小组，成本管理领导小组由公司总经理任组长，党委书记任常务副组长、总经济师、总会计师任副组长、其他公司班子成员参与的成本管理领导小组；为进一步明确成本管理工作责任，公司成本管理工作领导小组下设成本管理工作小组，由总经济师任组长、总会计师任副组长，公司职能部门负责人、项目经理、项目商务经理参与的成本管理工作小组，以此，增强全员成本管理工作责任感。 2、完善预结算管理组织体系。为有效预防工程款拖欠和结算纠纷的发生，及时准确核算项目管理成本，明确责任，促进总分包结算及时结案，有效防范工程款前清后欠的局面，进一步明确了预结算管理组织体系。并采取了如下主要措施： 一是结合公司成本管理中心由预结算、材料、财务人员组成，因职责划分不清，责任不明，体系运行不畅的情况，公司重新明确了各专业人员的具体责任，依据事前预防、事中控制与事后核算的专业性质，明确成本过程控制与管理，标价分离由预结算专业人员负责；成本费用控制与核算由财务人员负责；成本管理工作的全面统筹管理，在公司总经理领导之下，由公司总经济师负责、总会计师协助的预结算及成本管理组织体系。 二是为促使成本管理工作出成效，最大限度降低项目成本，挖掘效益潜力，并确保各项措施能落实到位，结合所承接项目业主的特殊情况，公司又相应成立了招标采购部，并安排业务知识强、综合素质高的专业人士渗透至业主指定分包、指定材料供应的招标采购工作，变被动接受业主的指定价格方式，转变为采取有效措施主动掌握定价权；同时对分包分供招标实行更加规范和成本控制，最大限度提高项目效益。 三是为有效控制项目成本，防止项目分包签证洽商过多造成项目成本失控，分包结算造成纠纷，公司除继续实行商务例会予以考核外，还实行分包签证零报告制度，对项目成本的发生，在过程中予以控制和预防分包结算纠纷的发生，通过财务部门的配合，有效利用分包分供款项支付的审批流程，促使分包结算及时定案，预防项目成本失控现象发生。 3、理顺成本管理风险控制管理体系。为强化项目风险管理，完善风险防控体系，预防工程款拖欠，及时清回收工程款，做到事前预防、事中控制、事后救济三管齐下，预防和减少总分包结算等法律纠纷，有效控制项目成本失控风险，公司成立了以总经济师负责的风险控制管理组织体系。采取了下述主要措施： 一是为充分利用总包合同赋予的权利，结合国家相关法律法规和政策，促使项目部重点放在成本效益方面，在项目施工过程中，及时向业主进行费用索赔，公司分管领导、职能分管部门负责人，利用自身业务优势，积积主动配合、督促、指导项目部进行合理、有序、合法的索赔工作。 二是为及时回收工程款创造有利条件，杜绝工程款前清后欠的局面，公司重新调整了项目合约商务及成本管理手段，针对商务管理人员大多年轻、缺乏实践经验的特点，除安排一名具有丰富实践经验的商务人员常驻项目经理部外，其他商务人员全部集中到公司机关，实行集中管理，工作业绩实行周考核，再辅以针对性的业务培训，促使商务人员在干中学，学中干，快速成才，适用公司的发展，有效扭转了算滞后于干的局面。 三是为及时全面掌握项目的履约现状，公司除利用商务例会对项目履约状况进行考核外，在项目部继续有效推行项目工期、质量、安全、文明施工、工程计量、索用索赔、材料供应、资金支付等履约零报告制度，及时整理项目履约资料，并确保此资料合法有效，符合合同约定，为总包结算谈判和快速结案创造有利条件。 二、重视成本管理过程控制，是成本管理的基础。 为确保局和公司成本管理工作相关管理规定、制度和流程得到落地执行，以体现稳定的经济效益，来源于履约动态之中强有力的控制措施，公司在局及公司领导的大力支持下，主要采取了下述措施： （1）、实行商务例会制度。 公司规定每月28日由总经济师、总会计师主持，项目经理和项目商务经理及成本管理员、公司各职能部门负责人参加的商务例会，在商务例会中重点是发现和了解项