大型公司内部项目组管理方案.docxVIP

项目组管理方案 本方案的适用对象 本方案适用于宝钢国际进行除日常工作之外的新项目开发的需要， 特别是成 立专项小组，设定明确项目目标并有规定时间界限的项目， 包括管理资源整合项 目(如流程再造)、技术改造项目、新技术开发项目如IT等。 项目组成员构成及工作职责确定 项目组一旦成立，需要立即明确小组成员、 相关的工作职责及组织结构图，并将 有关及时向单元总经理和管理部备案确认。 选项目的、目标、意义确认 项目组在成立之初，在选项报告书中应明确选项的意义、目的、目标等。 研究、分析方法 根据项目开展的需要，原则上由各项目组自行确定开展该项目所采用的研究或分 析分析方法，但为了便于项目组掌握项目分析的基本方法， 熟练使用一些常用的 分析工具，而且为了方便各项目组之间的互相比较，便于过程控制， 现在特别向 大家推荐一些常用的分析比较方法。 五力分析模型：该分析方法在产品、项目进行市场地位分析、市场定位时比 较常用，而且因为分析思路比较清晰，而为许多行业、项目分析者所采用。该方 法通过详尽地收集内、外部相关信息，为项目管理者提供项目决策时所需要收集 的主要信息资料来源，从而分析项目开展优势、 劣势，便于决策者清晰判断开展 项目的背景及期望实现的目标。经典的五力分析模型如下： 助项目组分析立项中的关键因素，试图找出最为关键 ，买主因果分析的结果 J买 -—主指明主要方向。是帮助小组成员确定主要问题，从而3. MCE图(Me See) 助项目组分析立项中的关键因素， 试图找出最为关键 ，买主因果分析的结果 J买 -—主 指明主要方向。 是帮助小组成员确定主要问题，从而 3. MCE图(Me See):这是麦肯锡常 — 文全名 mutually exclusive, 该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益 而且它会有助于管理者进行问 /yj 询方 ;于帮： 的解决办法, 或目标的关键因素，并找到所有可能 题或解决放方案的排序、分析，并从中找到令人满意的解决方案。通常的做法分 两种，一是在确立问题的时候，通过类似鱼刺图的方法，在确立主要问题的基础 上，再逐个往下层层分解，直至所有的疑问都找到，通过问题的层层分解，可以 分析出关键问题和初步的解决问题的思路；另一种方法是结合头脑风暴法找到主 要问题，然后在不考虑现有资源的限制基础上，考虑解决该问题的所有可能方法， 在这个过程中，要特别注意多种方法的结合有可能是个新的解决方法，然后再往 下分析，每种解决方法所需要的各种资源， 并通过分析比较，从上述多种方案中 找到目前状况下最现实最令人满意的答案。用图形表示如下：  原y轴上则按顺序序号项目阶段（项目规划时的主 要几个阶段，不超8个）关键事项（完成每个阶段时的关键 事项或任务，不超过 5 原 y轴上则按顺序 序号 项目阶段 （项目规划时的主 要几个阶段，不超8 个） 关键事项 （完成每个阶段时的关键 事项或任务，不超过 5个） 完成时间：月/周/日 （项目的启始日期和计划完成日期 ） 第一 周 第二 周 第三 周 第四 周 阶段1 项目立案，项目组成 立。 项目组结构和成员 组织结构，沟通方式，联系 方法 工作机制，工作方法 项目启动会 … … … 两纬图法：实际上是从“甘特图”上演变过来，但与它有所不同的地方在于： 甘特图的重点在于项目的时间规划， 强调重要事项完成的时间节点。而两纬图法 则是从结合问题分析的需要，从两个纬度上来分析在不同的情况下可能采取的行 动方案，比如大家熟悉的“波士顿”距阵，就是从市场占有率和市场增长率来分 析在不同的业务情况下，企业经营业务上采取的不同战术手段。还有 SWOT优势 强- 强- 6.雷达图（蜘轴蛛网络 的各个层面，特别 对手对比时市或在 询顾问常用增勺一种 」 务弱图）：雷达图最早在军事上采用，如今已经运用在行业分析 疋在当今竞争力研究不断深入企业实践时候，和主要竞争 行业中确定基准（Ben chmarki ng）以明确进步方向时，咨 分析方法，来帮助企业综合分析在某方面的优势和弱势， 从而明确要改进的方向。目前，雷达图广泛运用于能力评价，包括“企业综 合竞争能力分析”和“员工个人的竞争能力分析”方面。下图为咨询顾问帮 助它的咨询对象在财务能力指标上的一个分析。项目组在分析实施项目的竞 争优、劣势时，或在分析供应商的市场 务弱 五.工作机制 1.组织结构图：明确项目组设立的基本原则，个人的主要职责和分工情况，一 般采用项目组组长一人负责制的原则， 即根据项目需要，上层领导确立项目组组 长，由项目组长根据项目开发需要设计项目人员基本构成和对应职责， 并从日常业务单元、职能单元抽调所需人员， 最终形成项目组。考虑到便于任务管理的需 要，项目组成员一般为5-8人，不超过15人。组织结构示意图可参照如下：