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企业业绩评价的演变对改革政府预算绩效 评价的启示 企业业绩评价的演变对改革政府预算绩效评价的启示 在任何组织中，业绩评价都是核心控制程序之一，它决定 着组织战略是否得到有效执行，组织目标能否最终实现。由 于业绩评价往往与个人或小集体的利益相关，因此对个人或 单位的具体行动起到重要的影响作用。好的业绩评价有利于 组织目标的实现和效率、效益的提高，不好的业绩评价在阻 碍组织目标的实现和效率、效益的提高。业绩评价的这种作 用对企业组织和政府与非营利组织都适用。由于企业面临的 竞争压力和生存压力往往比政府与非营利组织更大，所以企 业的业绩评价系统就相对比较完善和有效。通过企业业绩评 价的历史演变分析，可能会找到一些对改变目前我国较落后 的政府预算绩效评价有利的启示。 一.企业业绩评价的历史演变 （一）服务于财务收益的阶段 这一阶段从18世纪60年代开始的工业革命到 xx年代， 具体可分为成本业绩评价阶段和财务性业绩评价阶段。成本 业绩评价阶段是从 60年代开始的工业革命后到 xx年代。这 一阶段主要是利用各种财务指标来进行业绩评价。典型代表 是杜邦公司的财务主管 DolnasonBrown于1919年推出了杜 邦分析体系(TheDuPontSystem)。 这一阶段的特点是局限于纯粹的财务指标，而没有考虑到 非财务方面，但是决定组织竞争力和效率的因素往往在于非 财务方面，比如核心技术、组织文化、组织结构等。因此， 这种纯粹的财务指标业绩评价方式基本被淘汰。 (二)服务于战略管理的阶段 进入xx年代后，企业竞争全球化、信息化，如何使业绩 评价适应新的环境变化成为此阶段业绩评价问题研究的一 个热点问题。尽管财务性业绩评价仍然是企业评价的主流， 但它已不能适应现代企业的要求，需要进行革命性的变革 (NeelyA.,1999 ) ［1］。变革的动力是：公司深深意识到公 司现有的以财务为主体的业绩评价体系制约了公司发展战 略的实现，而这个发展战略是以客户服务为中心的(马璐， xx年代在美国企业界开始出现， 经麦肯锡顾问公司提倡和推 广的一种新型管理理念和管理模式。世界许多著名企业，如 微软、可口可乐、西门子、西南航空、杜邦公司等，都是价 值管理的实践者和受益者。价值管理是从“价值”这个视角 来看待整企业，因此，整个企业管理就是价值管理， 而销售、 市场、财务、生产管理均是围绕实现价值战略的职能活动。 价值管理除了财务管理之外还需要几乎企业所有部门的管 理活动来支撑，它强调的是一种整体视角和观念，与传统的 财务管理区别显著［3］。价值管理的基本理念是将价值管理 的理念与方法与具体的管理实践紧密结合，从价值的驱动因 素出发，形成价值创造的良性循环系统。与传统的企业管理 模式相比，价值管理模式的特征是：主要特征如下：以价值 增值(ValueAdded)为终极目标，以价值评估为基础，以价 值动因为起点，以人本管理为成功实施的保障 [4] o 鉴于服务于战略管理的业绩评价模式的缺陷，学术界和实 务界都开始探讨如何改进业绩评价模式的问题。丁宁仇向洋 (20xx)探讨了从公司价值最大化角度看 EVA与BSc的整合， 提出了公司价值一一 EV BSc关系图[5]。刘巧芹(20xx) 从价值创造的角度提出，为价值创造服务的财务业绩评价指 标使用EVA来代替净利润 企业业绩评价的演变对改革政府 预算绩效评价的启示第 2页，同时要兼顾业绩使然因素一一 经营指标；并以价值驱动为导向，通过驱动因素的价值敏感 性和可行性分析、!SwoT分析，构建企业业绩评价体系 [6]。 刘英明(xx年代以来，以美国、澳大利亚和新西兰为代表的 oEcD国家纷纷推行了 “绩效基础预算”的改革运动。这种被 称为“新绩效预算制度”的核心做法是根据活动结果来进行 资源分配，为立法人员提供更充分的信息并决定如何以有效 资源来回应复杂化和竞争性的预算需求 [9]。从实施绩效预 算的国家来看，其效果还是很好的。但是绩效预算的施彳丁必 须要有相对应的制度环境，因此还不能操之过急，但是我们 还是可以从政府预算绩效评价入手，建立科学合理的政府绩 效评价制度，将事前评估与事后评估相结合，培养政府支出 的绩效意识与绩效氛围。在此基础上，逐步将政府绩效评价 与预算安排相挂钩。这样就类似与企业业绩评价达到了服务 于战略管理的阶段，即达到了高效利用预算资金服务于社会 的阶段。总之，政府预算的绩效评价应该借鉴企业业绩评价 发展逻辑，实现政府预算业绩评价的合理化。