北美的物流战略及其对中国的启示.pdfVIP

北美的物流战略及其对中国的启示 作者：未知 面对经济全球化，社会分工日益精细，竞争日趋加剧，消费者需求 多样化，信息技术飞速发展并得到广泛应用的经营环境，为了降低物 流成本，实现对顾客的快速反应，提高企业的竞争力，物流战略越来 越成为企业总体战略不可分割的组成部分。在美国，通过构筑物流战 略，物流成本从 1980 年占 GDP 的 17.2％下降到了 1997 年的 10.5％。 本文通过对物流业比较发达的北美地区的企业物流战略特点、演化过 程、内外部成因的深入研究，旨在总结其可以借鉴的经验，提出中国 企业物流的发展战略，用以指导中国企业的生产实践。 一、北美的物流战略特点及其演化过程 供应链管理是北美的物流战略特点。供应链管理是指集生产商、 供应商、分销商、零售商以及运输、信息及其他物流服务供应商为一 体的管理——从产品的供应到最终消费，是物流管理的最高境界。其 目标是使整个供应链从原料采购、加工生产、分销配送，到商品销售 给顾客的各个环节的高效协同工作，以最优的商品供应体系，降低整 个供应链的物流成本，实现对顾客的快速反应，同时提高顾客服务水 平。在北美，目前尽管不同厂商因所处的行业部门不同、规模不同可 能采用的是不同程度的一体化供应链管理，但总的趋向是从 20 世纪 70 年代末业已形成的内部一体化逐步向 90 年代以来的外部一体化演 化，一体化程度不断加深。以美国为例，进入 90 年代以来，近 70 ％ 的企业将物流业务交由第三方物流公司或与外部企业缔结战略联盟 与合作来加以运作，只有 30 ％的企业实行物流自营，且主要采用物 流服务部或物流子公司的形式。 （一）内部供应链组织的一体化 1.集中一体化 以成本优势参与市场竞争的企业，通常采取集中生产、整合物流 战略来巩固自己的竞争地位。以世界最大的甲醇生产商——Mehanex 公司（总部在温哥华）为例，该公司在世界范围的几个生产枢纽进行 集中的大量生产并以一体化的方式实行从原材料采购、生产到产品交 付的供应链管理，成功地以低库存水平实现了产品的高效交付，从而 以低成本、一流服务赢得了竞争优势。 2.跨业务单位的内部供应链一体化 将分散在不同组织部门的物流活动整合为一个部门加以运作管 理，是跨业务单位内部供应链一体化的实质。化工公司 Acro 以前将 物流活动分散设置在不同组织部门，通过将世界范围的采购、原材料 供应、生产计划、顾客支持与物流服务的供应链责任交给一个组织， 并由其重新设计物流过程后，不仅大大节省了流动资金，而且还以最 低的成本实现了产品的高效交付。 3.开发内部的水平组织或跨职能组织 开创水平组织着眼的是业务过程而不是职能。组织设置是按照业 务过程或工作流进行，不再按任务或职能划分，以实现跨任务协作、 以顾客为中心，同时又发挥专家职能的专业化优势。水平组织没有“过 程队”，通常由采办、制造、营销、财务、分销等专家组成。Kraft 食品公司采用的正是这一模式，开创了跨职能的由制造、采办、质量、 工程技术、分销等专家组成的制造、物流、营销三个“连锁”队伍， 负责主要产品的生产、交付业绩。 4.建立物流服务部 内部的物流服务部门以市场为导向，全面负责成本，并向内部的 服务对象索取费用。内部服务部门与内部客户磋商一份服务协议，规 定服务水平。物流部门可为外部顾客提供服务，内部顾客也可以任选 外部供应商提供服务。内部的物流部门必须在成本和服务方面具有竞 争力，并且内部顾客也不再享有免费或低价服务。休斯顿照明电力公 司（Houston Lighting and Power ）、Shell 服务公司均执行了这一战略。 （二）建立独立物流子公司 该模式是指把公司或企业的物流管理的一部分或全部分离出来， 由一个具有法人资格的独立企业实行社会化、专业化经营。1995 年， Bell Canada 公司就是通过建立独立物流子公司（Progistix-Solutions ）， 向核心经营部门或外部顾客提供库存管理、订单处理、仓储、运输、 退货处理以及供应链咨询等服务。Progistix 成立 2 年后，就将 Bell Canada 的物流成本降低了 30 ％。 （三）外部供应链一体化 1.外包物流 物流外包是指从外部购买物流服务，而不是自己从事物流业务或 建立子公司。像其他结构变更一样，物流外包也是战略再造的结果。 据估计，美国外包物流产值从 1992 年的 100 亿美元增长到 19