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大区员工Q值考核方案说明 大区员工的绩效考核在〈〈联想移动通信科技有限公司员工绩效管理工作规范》 础上做以下说明: 大区员工Q值说明: Q值主要反映员工除销量外的重点工作，是各级人员每季考核排序结果。各大区需根据公 司每季/月 安排的重点工作结合大区情况，在季度初由总监开始进行层层分解 ,同时制订相应工 作计划。工作计划模板可参见“《联想移动通信科技有限公司员工绩效管理工作规范》工作业 绩计划/考 核表”。 二、考核内容: 1、Q直不考核销量，主要反映员工除销量外的其他重点工作的完成情况; 2、部分岗位采用矩阵式考评; 3、 各岗位考核维度不同，总监考核需按照“大区考核表” 中的考核维度执行，其他大区人员 的考 核可以参考“大区考核表”中的考核内容结合实际情况进行考核 三、考核排序: 各大区总监一起考核，考核均直小于等于 1 ; 2、客服人员在各自大区单独排序，考核均直小于等于1；3、 2、 客服人员在各自大区单独排序，考核均直小于等于 1； 3、 其他人员在各自大区单独排序，考核均直小于等于 1。 四、考核流程: 1、总监考核: 每季度初15日前各考核负责人按照考核表中的维度（大区模拟利润、 代理满意度、营销及客服工作、带队伍能力）进行考核打分，并将结果发给营销部区域管理主管，区域管理主管在20日前将经营销部总经理审批的考核结果电子版及手签版发给公司员工发展处绩效管理岗审核备案。2、客服人员考核:客服经理考核： 每季度初15日前，各考核负责人按照考核标准进行考核打分,并将结果发给质量服务部总经理，由其最终将考核结果电子版及手签版发给公司员工发展处绩效管理岗审核备案。其他大区客服人员考核： 每季度初15日前，各考核负责人按照考核标准进行考核打 分，并 每季度初15日前各考核负责人按照考核表中的维度 （大区模拟利润、 代理满意度、 营销及客 服工作、带队伍能力）进行考核打分，并将结果发给营销部区域管理主管，区域管理主 管在 20日前将 经营销部总经理审批的考核结果电子版及手签版发给公司员工发展处绩效管 理岗审核备案。 2、客服人员考核: 客服经理考核： 每季度初15日前，各考核负责人按照考核标准进行考核打分, 并将结果 发给质量服务部总经理，由其最终将考核结果电子版及手签版发给公司员工发 展处绩效管理 岗审核备案。 其他大区客服人员考核： 每季度初15日前，各考核负责人按照考核标准进行考核打 分，并 将结果发给大区客服经理， 大区客服经理在20日前将经大区总监及质量服务 部总经理审批 的考核结果电子版及手签版发给公司员工发展处绩效管理岗审核备 案。 3、大区其他人员考核: 各考核负责人每季度初 15日前按照考核标准进行考核打分，并将结果报各大区总 监，大区 总监校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。 如需要更改员工 考核结果，须与员工直接上级进行协商。 效管理岗大区总监每季度 20日前将经营销部总经理确认的考核结果发给公司员工发展处绩 审核备案。 效管理岗 以上从发布之日起生效，同时原“ 关于大区员工 Q值考核说明”文件废止。 制度是以执行力为保障的。 制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力 为前提的， 即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将 起不到任何的规范作用。 只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果 没有被用来划线、测量，它将无异于 普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的 标尺。制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是 死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生 作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。是执行力 将规则条文由静态转变为了动态， 赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规 范、调节能力，从而得 以被人们遵守，才真正成为了制度。 制度”。是在通过其执行力对人们的行为起到 规范作用的 时候才成为制度的，使其从纸面、文字或是人们的语言中升腾出来，成为社会生活中人们身边 不停发生作 用的无形锁链，约束、指引着我们的行为和尺度。无论是正式制度还是非正式制度 都须有其执行力，只不 过差别在于正式制度的执行力由国家、法庭、军队等来保障，而非正式 制度的执行力则是由社会舆论、意 识形态等来保障的。在笔者看来，认清制度所具有的执行力 是剖析制度本质的首要条件。