创业36条军规-PPT(PPT82页).ppt

理想的股东结构是怎样的？ 1 2 3 创业股东三到五人最佳。不要做个体户或者夫妻店，股东不要过多，否则会导致沟通困难，沟通成本太高，任何决议都很难达成。 大股东持股不超过40%。二股东应低于30%.股份比例有俩个原则有把握： ①大股东和小股东之间的股份差距不要太大②企业一定要有一个大股东。 股东不应该都在经营层，如果股东都在经营层，必然会导致管理层与董事会甚至股东会不分，大家角色错乱，混在一处纠缠不清。另一个角度，如果股东都是管理层人员，也说明股东的层次不高，缺乏资源管理更为强大的股东。 军规十五：事先要签股东协议 股东是伴随公司终生的人，股东之间的合作是贯穿公司终生的。 不论公司蓬勃发展还是苦苦挣扎，很多事情和股东的利益密切相关，股东开始合作之前一定要先建立规则。 股东 认可和遵守规则是成为股东的前提 股东是公司的根基，股东出问题公司根基将动摇，所以创业之前必须考虑到股东之间产生分歧的可能。 事先以股东协议的方式定好规则，认同规则才能成为股东，如此才能为公司奠定一个坚实的根基。 虽然从法律上讲股东的义务只是投入资金以及不损害公司利益，但实际上并非如此。尤其是初创公司，它们在选择股东时，往往首先考虑的是股东的资源和经验对于公司的价值，所以创业公司的股东往往多了些义务。 约定股东义务 约定退出机制 约定决策机制 退出机制是必须事先约定的。股东退出有俩种可能，一种是大家对于公司发展或者管理产生严重分歧，无法调和；一种是有人做了严重危害其他股东或公司利益的事情，让其退出是必然的。但他是否同意退出，退出价格是多少，以什么程序让他退出。不论是哪种情况，届时股东之间都会矛盾重重 股东协议中也必须要确定股东会以及董事会的表决机制，明确规定哪些问题由谁来决策，如果是集体决策，如何表决，一旦表决，所有人必须坚决执行等 约定公司方向 股东协议还要约定大家投资办这家公司的方向，即公司的目的是什么，做什么。与这俩个问题的答案是什么相比，股东之间对这俩个问题的共识更重要。这俩个问题是公司的根子问题。 股东协议要约定哪些事？ 如何选择创业方向 那些 概念 以为不重要 其实很重要 50% 选对方向，选对市场，选对合伙人 正确的创业方向让你事半功倍 男怕入错行女怕嫁错郎，如果我们在对的时间做 对的事，想不成功都难 相反如果在错误的时间、地点和错误的对手打了 一场错误的战争，其结果一目了然 一 选对创业方向最重要： 军规十六：做最肥的市场 人们看到成功者光鲜的一面，却忽略了创业的艰辛 二 创业者需要的素质。 有人在微博上写，用户愿意支付代价的需要就是需 求。围绕用户需求创业，想清楚什么人在什么情况 下用我们的产品做什么。 假如你问用户是否喜欢钻石，所有用户都会回答喜欢，你 问用户是否需要钻石，所有的用户都会回答需要 你问用户会不会花钱买钻石时，很多用户回答会，但当你 请用户现在就掏钱来买，哪怕是打八折，很多用户也会回 答不买，原因很简单，回答问题和掏出真金白银是俩回事 盯住用户的真正需要 。 需求 三 在一个大市场中占有10%的份额，要比在一个小市场占有50%的份额有价值 的多，大市场意味着大的成长空间。 市场应该够大 事情本身是有价值的 事情应该是有所创新的 盯住最肥的市场 。 市场 军规十七：做减法 成功是做成一件事，只要抓住用户的一个需求把它满足到极致，企业就成功了， 对企业发展而言，开始十件事不如做成一件事 资源永远是稀缺的，对于创业期的企业而言资源永远稀缺，缺人，缺钱缺资源管理 能力，这时候我们更需要做减法，聚焦，聚焦、在聚焦，集中力量在一个点上。 专注一件事更容易成功：创业期企业要做到四个“最小”：只确定最关键的战略， 集中力量突破一点；只设最低限度指标，指标对重点必然分散；只用最不得不用 的人，不胜任要换人而不是加人；只管到最低程度，给下属留出发挥空间。 管理的九个问题 那些 建议 并不深奥 但极为有用 军规十八 好的商业模式是成功的一半 一 商业模式是企业的核心，商业模式就是你赚钱的方式，我们无法保证第一次设计的产品就是用户需要的，我们必然要根据市场反馈不断调整产品甚至放弃产品，但至少在出发之前，我们需要知道我们准备服务于哪些用户，我们要去解决他们什么问题。 二 何为好的商业模式，好的商业模式具备以下几点：1.产品简单，2.前提要简单，3.一次创意性，4.可以低成本扩张。5.要有一定门槛。 创业的三大天条 那些 公司 曾经辉煌 或正在辉煌 军规十九：集中兵力突破重点 找方向 在公司没有找到方向之前，公司的主要矛盾就是找方向，一把