基于战略目标BSC加的OKR绩效管理.ppt

基于战略目标的BSC“加 ”OKR绩效管理 课程议题 第一讲认识BSC+OKR 第二讲多层级战略地图与BSC开发 第三讲确定部门季度的O讨论支持部门O的KR 第三讲分解部门内部岗位的O,讨论岗位KR 第五讲BSC+OKR战略绩效管理流程制度 第六讲BSC+OKR实施切换注意问题 头脑风暴-企业管理核心与本质是什么? 单项选择: 您认为企业应当将什么置于管理的核心? 口财务 市场 人力 战略 营销 服 管理 佐佳咨询专项调查统计 受调查中国企业统计数据 41% ■产品■财务■市场口人力资源战略 案例ABP股份战略执行 股份公司 高层 人力 等职能采购‖销售‖研发‖制造 部门 中心‖中 子公司 图:ABP股份组织架构 1).200年由科研院所改制为民营,是我国第一批投身于民族锂电事业的民营企业,迄今已 有11年发展历史 2).咼于新能源行业,旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、锂铁磷酸盐动力电池和 储能电池五大系列产品 3.主要客户结构分类:A类客户(国际大客户);B类客户(国内大客户);C类客户(国 内渠道客户) 企业战略执行障碍 产品开发流程 供应商管理流程 战略远景 质量管理流程 产计划管理流程 有0%的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍!” 《财富 企业管理本质是通过管理行为确保战略有效执行,支持战略目 标的实现;管理是链接「战略」与「执行」的桥梁 战略执行的三大决定性因素 目标与责任 愿力 能力 案例ABP股份战略执行(续) 没有战略绩效管理何谈战略执行 你不能描述,你就不能评价 你不能评价,你就不能管理! 月标与责任机制是 战略执行力的首要影响因素 目标与责任BSC+OKR 进入互联网+时代,BSC+OKR逐渐成为绩效管理的主流地位 “奖罚调剂” 主观评价” “德能勤绩 绩效管理 略绩效管理 几乎没有正 开始打破平均 综合考察多个 强调客观、量‖·在战略层面 主义 方面,包括结 运用战略地图 基本实行平 依据能力与贡 果,工作能力 ·用事先承诺的 为平台来描述 均主义 献来确定报酬 态度等 标准来考核员 战略、衡量 对作特殊贡 拉开收入分 不能真正反映 工实际完成的 管理战咯 献的员工进 配的差距 员工的业绩 绩效,以达到 典型代表工具 行特别奖励 但是人情化管 往往“老好人 绩效改善的目 为BSC 对犯了重 理色彩仍然浓 腐人 EVA经济增加 大过失的员 郁,考核凭主 考核分数反而 最典型的代表 工予以惩罚 现感觉,缺乏 工具为”目标‖·互朕网+时代 以有限的 标准,考核结 ·往往结合360 管理 OKR 赏罚作为调 和收入分配 度进行评估 有科学对应 头脑风暴讨论(1):李彦宏反思:失去坚守,百度离破产 只有30天 《勿忘初心不负梦想》 然而今天呢?我更多地会听到不同部门为了 KPI分配而争吵不休,会看到一些高级工程师在 平衡商业利益和用户体验之间纠结甚至妥协。用 户也因此开始质疑我们商业推广的公平性和客观 性,吐槽我们产品的安装策略,反对我们贴 百科等产品的过度商业化 为从管理层到员工对短期K門的追逐,我 们的价值观被挤压变形了,业绩增长凌驾于用户 在战略绩效管理体系建设时,如何实现短 体验,简单经管替代了简单可依赖,我们与用户 期与长期的利益平衡 渐行渐远,我们与创业初期坚守的使命和价值观 渐行渐远