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跃上企业发展新的组织平台跃上企业发展新的组织平台—--事业部制探索事业部制探索 跃上企业发展新的组织平台跃上企业发展新的组织平台 事业部制探索事业部制探索 企业的领导体制和组织结构，从来就没有固定不变的和适用于一切企业、“放之四海而 皆准”的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展进行不断地调整、改革和创新。一 些医药企业为了适应医药体制改革和企业发展的自身需要，积极导入事业部制，取得了一些 成绩，同时教训也是比较深刻的。那么什么是事业部？她有哪些成功典范？优势和弊端在哪 里？……这些确实都是成功推行事业部制必须认真研究的重大课题。 一．事业部制的案例介绍 1．IBM 的事业部 IBM 是美国也是世界上最大的电子计算机制造商，创建于 1911 年。目前，在世界 132 个国家和地区设有子公司和营业点，拥有 39 个生产厂、3 个基础研究部、22 个产品研究所 和 13 个科学中心。它的主要产品反映着当代尖端技术发展的水平。 1970 年至 1984 年，IBM 销售额增长了 5.1 倍，平均每年增长 13%以上。净利润增加 了5.5 倍，平均每年增长 34.7%，被誉为典型的超优企业，其中组织管理体制的改革功不可 没。 自 70 年代末以来，科学技术发展突飞猛进，特别是在微电子技术领域，产品更新周期 日益缩短。IBM 作为一个专门制造和销售电子计算机的跨国公司，一时面临着对手如林的局 势。面对着国内外新增的劲敌，特别是同时受到来自日本、欧洲共同体和美国国内三方面挑 战的压力，IBM 不得不从整体上进一步调整原先的战略。 早在 1980 年，IBM 就开始在公司内设立事业部的试验。3 年内，先后建立了 15 个专 门从事开发小型新产品的事业部。这种组织有两种形式：一是独立经营单位 （IBU），一是 战略经营单位 （SBU ）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。总公司除了提供必 要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。 事业部由于既有小企业的灵活性，又有大公司的实力 （奖金、技术、营销系统），故而 较之一般独自创办的风险企业有较大的优越性。IBM 将这一组织形式运用于个人电脑开发， 仅用了 11 个月就完成了通常需要 4 年的从研制到生产的全过程。1984 年，IBM 个人电脑 销售达 50 亿美元，占公司总销售额的 10%，占美国市场的 21%。 事业部的试验成功，使 IBM 得到启发，现代大企业必须重视分权管理，同时要加强战 略指导。通过调整、改组、改革和授权，把分散的子公司适当集中，对集中起来的事业体实 行分散管理。IBM 不仅建立起了一个战略领导体制，而且形成了一个集中与分权相统一的管 理体制，从而使它有可能用集中决策与分散经营相结合等方式来适应激变的市场环境。 事业部制的案例介绍(1) 目 录事业部制的案例介绍(1)事业部制的案例介绍(2)事业部制的 案例介绍(3)事业部的组织结构(1)事业部的组织结构(2)事业部的控制和导入(1)事业部的控 制和导入(2) 2 ．“美的”事业部 1968 年，广东顺德市北窖镇的何享健和 23 位同伴，为求生计，七拼八凑了 5000 元， 办起了一个生产药瓶盖的作坊，后来转而为广州的一家风扇厂生产风扇配件。1980 年他们 “另立山头”，生产自己的“美的”风扇，开始在家电领域里崛起。 创业时的“美的”，需要的是雷厉风行、当机立断的决策机制。直线式管理简单直接，环 节清晰，当时的“美的”船小好调头。如今小船变成战舰乃至航空母舰，直线式管理已弊端渐 显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。 企业内部实行的是计划经济模式。产销脱节的矛盾必然反映到市场动作上，原有的市场优势 渐渐失去。 1996 年，美的集团开始了事业部形式的体制改革试点，到 1997 年 7 月，改革全面铺 开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大 类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，以集团授权 委托的身份真正成了“美的”的利润源泉。事业部自主权的充分落实带来了活力。 据美的集团副总裁陈大江描述，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材 料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆” 。改革后，高层干部把以往埋 头拉车的时间，用来抬头看路了。从日常工作中解脱出来，他们有时间思考企业文化、生存 与发展空间、经营方针、增长方式、组织发