厦工集团编制管理办法.pdf

一、目的与适用范围 为从管理体系有效运作的角度，满足公司战略发展规划各阶段目 标的实现，保证公司生产经营的顺利进行，提高生产经营效率，提高 产品的市场竞争力与市场占有率，特制定本办法。 二、设岗定编原则 岗位设置与编制核定应既有利于公司管理体系的正常运作，又要 的发展空间。有助于部门职能的完成，并对实现公司的目标及发展有 不可或缺的贡献，每个岗位都可直接或地产生效益；吸引和留住外部 优秀人才，激励员工通过岗位工作积极发挥主观能动性，鼓励优秀人 才脱颖而出； 三、分类岗位的设置 1、主要岗位与关键岗位 指各职能部室主管以上的岗位、主任级／主管级专业技术岗位， 以及公司认为的其它关键岗位。其上岗条件与岗位考核标准须从严把 握，个人发展等方面实行适度倾斜； 2、非主要职能岗位 ⑴助理岗位：凡通过公司培训规划规定的 XG-3 、XG-2 级管理 培训的人员，均有资格安排到职能部室或部级部门的助理岗位继续接 受实践性培训； 1 ⑵其它岗位：为避免此类岗位工作相对稳定而可能产生的工作惰 性和潜在冗员，以提高岗位的竞争性。 3、临时性岗位 公司在实施定岗定编后，各部门在核定岗位编制时，就须充分考 虑到本部门未来可能出现的阶段性工作或临时性工作。确因十分必要 而需设时性岗位时，临时性岗位的上岗人员由公司人事部统筹安排。 四、岗位需求分析 1、分析目的 为公司首次设岗定编提供客观依据，避免岗位设置和人员编制核 定过程中的随意性，并为今后的岗位与编制调整提供阶段性参考。 2、分析流程 岗位需求分析根据图 1 所示流程进行。 现岗位及在岗在编人员情况摸底 公司人事部 在岗在编人员劳动生产率计算和 公司人事部 履行岗位职责情况的分类描述 各部门 现有岗位间的可替代性分析 各部门 2 公司人事部 新组织机构的分部门职能分析 外部咨询机构 新岗位设置与编制初步确定 公司人事部 评估新岗位的横向与纵向关系，对比 公司人事部 同类岗位调整前后的职责与编制状况 根据新组织机构确定设岗定编方案 （各 部门岗位职数、岗位职责、人员编制） 公司人事部 全公司 总经理批准后实施 图 1 岗位需求分析流程图 五、岗位评估 1、评估原则 岗位评估的结果是岗位层级设置的基本依据，不同岗位级别之间 的差异与关系应明确，不同系列岗位的层级之间应具有可比性； 2、评估机构 公司设立专门的岗位评估机构，该机构直接向公司总经理负责， 成员包括公司经营层人员、行业专家、公司人事部主管、相关部门主 管，根据岗位设置或调整的实际需要，在各部门的配合下定期或不