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薪酬体系的设计流程 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本 目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源 管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的 战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心 竞争优势和核心价值观转化为可以测虽的行动计划和指标， 并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的 战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里， 人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予 以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体 行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的 经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同 的薪酬战略及方案。表一列举了几种根据不同的企业战略设 计的薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划 的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对 企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激 励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到 贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企 业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩 效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观 对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面乂不能脱离 企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的 技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织 产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制 造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。 例如，旧M在向服务型企业转型前薪酬等级为 24级，转型后 的薪酬等级为5级。企业竞争对于所提供的薪酬情况在很大 程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、 成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业 （或者 企业处于不同的生命周期 ）具有不同的特点，因此需要不同 的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式 的变化来说明这个问题。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围 中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋 于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的 工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。 在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之 间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与 工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求 和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪 酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间 通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的 要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5个宽带，替 代了 24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作 了明确的要求。在此以宽带 I为例进行说明。 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽 带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部 门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等 级和水平。 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在 同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强 组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的 变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则 会很少。 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时 有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦 政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速 度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点， 在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体 系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导 向的企业文化氛围。 企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须 以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及 不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方 案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时 还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用 和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配 套措施，使制度能够有效运用。