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宝洁分销管理的渠道冲突分析 宝洁公司  始创于1837年的保洁公司，是世界最大的日用消费品公司 之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美 元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服 务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在 全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品 牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居 护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮 料等。 宝洁在中国  虽然刚进入中国前几年曾经是一路顺风，但近年来国内军 团的不断“雄起”，适合本土的企业战略，防不胜防的灵活 营销手段，全面的价格体系，对渠道的深刻理解与应用， 对终端的全面掌控，对促销的执行到位，让宝洁公司这个 日化巨人并不好过。可以说，他们以前从来不为将来发 愁，因为有自认为的长远战略护底，而现在，他们要为自 己原来还洋洋自得，而现在实际上已经战战兢兢的市场运 作，去思考、发现，去转型了！ 宝洁对分销商近乎苛刻  无情的割舍分销商  按不同品牌的固定任务量给分销商统一配 货  强行规定统一价格 运用高压的手段  作为庞大的消费品生产商，宝洁公司与零售商和批发商却 从来没有处好过关系。相反，许多年来宝洁公司素有运用 高压的手段来行使自己的市场权力的名声，没有足够地去 重视转售商的想法。宝洁公司在不断要求自己的市场占有 率、销量的提升情况下，对渠道进行大刀阔斧式的改革， 对渠道中间商进行无情的取舍。 无情的对待分销商  为了公司的利益在1999年7月，宝洁就对分 销商进行了“瘦身”计划，削减了大量的小 分销商，2005年宝洁对山东分销商进行大 换血后，宝洁河南省信阳地区分销商被撤 换，吉林地区两个分销商也被换掉。 无情的对待分销商  这样做的后果是许多的经销商，对待保洁不满， 但是保洁公司如此的强大，分销商业没有什么办 法，不满的情绪一直持续着，相信当保洁公司出 现了什么问题，他不能指望分销商来给与帮助， 当然保洁也不认为自己会有那一天。 强制规定统一价格  从7月1 日开始，宝洁分销商对外发货执行 全国统一价格。针对目前分销商的三类客 户——零售终端、大批发商、二批商，宝 洁定出了三个不同的价格区间，全国分销 商都必须按这套统一价格发货，不得逾 越，否则将受到宝洁的罚款处分，甚至被 取消分销资格。 统一价格的原因  宝洁公司认为价格涨落和促销运动已失去了控制。在前10 年中，贸易折扣平均增长3倍多。制造商的营销资金中有 44%用于贸易促销，而再早10年只有24% 。宝洁公司认为 零售商、批发商的促销活动损害了公司的利益。  通过价值定价，宝洁公司试图重新恢复价值以及品牌的完 整性，并开始断绝商业和消费者对折扣定价的依赖性。 定价带来的冲突  但是，这种战略导致了宝洁公司销售渠道内的剧烈冲突。 折扣是许多零售商和批发商的 “面包和黄油”，它们采用 以特殊低价从宝洁公司购来的产品做每周减价销售，以便 吸引关心价值的消费者走进商店或超市。另外，零售商和 批发商还依赖折扣进行超前购买，从而赢取高额利润。并 且，尽管卖给转售商的产品平均成本没有变，但是转售商 却丢失了它们控制的而不是宝洁公司控制的促销资金。因 此，新的系统使宝洁公司对它的产品如何营销具有更大的 控制权，但减少了零售商和批发商定价的灵活性。 定价后的渠道冲突  限价只针对分销商，宝洁对直供的零售终端却没 有什么要求。直供终端做促销，如特价促销等对 分销商压力很大。更严重的是，宝洁直供终端的 产品还流向了批发市场，而这之前是分销商覆盖 的。导致了没有人来分销商这里拿货。  在分销渠道限价后出现的意外局面是，宝洁现代 零售渠道的低价产品出现流