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大型跨国集团的经营战略与人力资源开发 —菲亚特集团以能力为基石的培训项目简介 意大利菲亚特集团（FIAT GROUP）是以汽车制造为主业的大型跨国公司，在 2000 年《财富》评选出的世界 500 强企业中排名第 47 位。从 FIAT 集团以能力 为基石的培训项目设计体系，可以看到了一个世界级的公司如何在知识经济时代 和全球经济一体化的的形势下，面对挑战，进行变革，不失时机地提出和确立适 应新的竞争环境的企业价值观、政策体系和战略目标，并据此建立起一套比较科 学、有效、公正的以能力为基础的人力资源开发体系，把提升人的能力和培训提 高到战略的高度，由此形成了战略调整、提升能力和人才培训三位一体的金三角， 支撑企业的变革与发展，这为我们提供了很好的借鉴。 一、企业变革与能力开发体系的建立 （一）菲亚特集团发展历史及变革 菲亚特集团1899年7月创建于意大利都灵，名称由意大利都灵汽车工厂4 个单词的第一个字母FIAT构成。当时工厂仅有35名员工，技术很落后，生产的 第一辆车就像现在的人力车。历经百年，昔日的小厂已经成为世界上最主要的汽 车制造商之一和全球性的跨国企业集团。在世界范围内，拥有员工223,953人， 所属子公司1066家，其中分公司852家，持股公司185家，其它公司29家，生 产厂244家，研究开发中心131家，涉及的业务领域包括：小汽车、卡车、工业 车辆、农用及建筑机械、冶金产 品、零部件、生产系统、出版通讯、保险及服 务。2000年集团总收入达575.55亿欧元，利润达6.64亿欧元。 纵观 FIAT 的百年发展历史，并不是一帆风顺，有成功，也有失败，但她都能在 不同的历史时期，随着外界形势的变化，审时度势及时地进行变革，使其百年不 衰，成为意大利乃至国际上著名的大型跨国集团。 从20世纪20年代到二次世界大战爆发前，意大利国内汽车市场不大，中产 阶级购买力有限。公司在这一阶段的发展目标是提高生产技术水平和产品多元 化，将其业务从汽车制造业向海、陆、空运输工具的发动机制造业发展。 第二次世界大战后，意大利的经济遭到很大的破坏，直接影响到人们的生活 水平。那时，意大利人的梦想就是拥有一辆汽车。当时市场空间很大，又没有竞 争对手，对于 FIAT 来说，主要任务就是提高汽车产量，降低成本。公司改变原 来手工生产的模式，转向自动化生产，目标市场从中产阶级转向大众。 从20世纪70年代开始，企业内部与外部环境发生了重大的变化，汽车行业出现 了激烈竞争，使得公司的组织结构和管理哲学发生了很大的变化，而且变革的频 率加快。在过去的 30 年，集团公司进行了 4 次重大的改革，即：分权时期 （1970-1975），调整企业管理结构，由宝塔式变为扁平式；动荡时期（1975-1980）， 建立企业文化，搞好劳资关系；振兴时期（1980-1990），进行目标化管理，提高 业绩；全球化时期（1990-2000），实现价值创造，使客户满意，为股东创造财富。 （二）重新制订新世纪的企业价值观、政策体系和战略目标 进入20世纪90年代，公司内外环境都发生了很大变化。从企业人员结构看， 随着国际化程度的提高，外籍员工不断增加，使得企业文化多元化。1990 年， 非意大利员工所占比例达到22%。工作语言有4种；意大利语、波兰语、巴西语 1 和英语。从企业管理模式看，随着公司规划的扩大，管理层次不断增加。从CEO 到班组长有11个等级。在外部竞争环境变化情况下，企业内部的问题暴露出来， 对企业的发展造成了不利的影响。 1993 年，在菲亚特的历史上出现了第一次危机，公司不得不解聘大批中层 管理人员。这一行动在公司管理层引起强烈不满，在意大利社会上也引起了震动， 迫使菲亚特集团不得不重新修改自己的发展战略。 1996 年，集团公司董事会进行了重大调整，聘请曾在国际上著名跨国集团 --美国通用电器公司任常务副总裁的保罗 o 弗朗斯科（Paalol Fresco）先生任 总裁。保罗上任后发现当时的管理体系有相当的分权性，不利于汽车工业的发展； 还认为随着企业国际化程度的提高，必须重新确定集团范围内的价值体