企业并购中的人力资源战略整合.pdfVIP

企业并购中的人力资源战略整合 内容摘要 自20 世纪 90 年代中期以来，企业并购已成为一种国际化的趋势，但多数以 失败告终，尽管原因多种，但人力资源没有得到有效整合是其中一个关键的原因。因此，文 中提出企业并购中应从五个方面采取人力资源战略整合。 关键词 并购 人力资源 整合管理 战略 自 20 世纪 90 年代中期以来，在全球范围内产业升级、结构调整以及经济＿体化等因素 的推动下，企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势。但很多公司在并购中都忘记了 “人”的存在，并常常在至关重要的时刻忽略了销售团队和企业的中层管理者，只是孤立地 考虑整合本身的内容，认为整合只是从并购协议签订后到正式生产运营这﹁过渡期的工作， 而没有意识到整合的持续性，忽视了人力资源战略整合的重要性。 一、企业人力资源的整合是并购成功的关键 在并购过程中，许多企业注重财务结构与并购后的商机、获利能力、法律程序等，容易 忽略一个极其重要的因素——人力资源.事实上，人力资源在整个并购过程中占有非常重要 的地位，因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。按照财务和 商业标准，无论收购优势有多明显，它们毕竟都是人创造的。并购中如果处理不好人力资源 问题，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，不仅不符合股东财富最大化 的目标，也使并购企业很难获得并购的价值。因此，获得并购成功的一个重要因素就是要把 握好并购中人力资源的价值，努力做好人力资源的整合。 并购将给企业员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，使员工间的产生不信任和自我保护、 抵制变化的行为，不仅影响员工的身体健康，而且使企业的生产率下降，经营业绩受损。另 一方面，心理上的压力及并购后权力与利益的重新分配，会导致大量员工特别是高级经理人 员、专业技术人员的主动离职，从而进一步造成企业并购的“人力成本”和企业经营业绩的 损失。在并购中，采取人力资源战略整合的重要任务之一是要尽可能地避免或减少这些“人 力成本”。 人力资源战略整合是引导企业内各成员的目标与企业目标朝同一方向靠近，从而改善各 成员行为规范、提高组织绩效，既是目的，又是一个过程。人力资源战略整合是建立在人力 资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展，也是基于系统观点和行为重 组理论的激励，是发展了的激励。 并购过程中的人力资源整合主要工作有：有效评估当前的人力资源；决定哪些人才应当 挽留下来；决定哪些人员应当重新安排或者解雇；建立人才数据库；保持管理队伍的连续性； 学会如何管理和激励；有针对性的开展人力资源培训；接受指导与改进管理的机会；评价员 工的适应性；评估工作动力；决定公司业绩的真正因素。 二、并购后人力资源整合的主要战略 (一)成立界面问题处理小组 企业的并购过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期，许多问题不是一开始就能 够完全预料到的，双方管理容易形成敌意，也就是出现界面问题。为了不影响并购企业正常 的生产经营秩序，需要成立一个界面问题处理小组，全面策划、组织和领导人力资源整合。 成员由并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业员工代表以及社会上聘请的管理专 家组成，主要负责对一些并购中的人力资源政策解释、处理突发事件和制定人力资源整合的 战略等工作，为企业的顺利并购扫清障碍，当人力资源整合完成以后，这一临时结构即可解 散。 (二)与员工进行全面的沟通，以稳定人心 针对企业并购后而设计的组织方案，需要很深的企业战略前瞻性和很强的实际操作性， 并购交易一宣布，就要求管理层立即提出一系列阶段的组织方案，并在随后的数周内执行。 要尽可能跟员工及时沟通，使员工有一个初步的了解。虽然并购中变数太多，不能做太多的 承诺，但是对当时的情况进行明确的说明是非常必要的，尤其是中层的领导，那些高层认为 在并购之后将在公司中承担重要角色的管理者．更要保持跟他们随时沟通，帮助他们掌握应 付并购中出现的混乱局面的技巧，这样才能达到稳定人心的目的。 在并购的初期阶段，人力资源部门在完成对目标企业的员工薪水、福利、劳资关系等的 基本评估后，其工作重点就应该是加强与员工的沟通，主要是对员工心理的安抚，人力资源 部门可以通过企业内部刊物、E-mail、人员任命、新规章制度的制订与实施等多种方式，让 员工了解企业的经营环境与组织变革、了解变革可能面临的影响，关心并协助员工渡过并购 尴尬期。 在并购过程中，面对双方员工的众多想法或猜测，沟通应遵循以下原则：①实话实说