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减少人才流失有对策 美国《财富》 杂志不久前报道了许多企业正面临的窘境：他们发现一个员工离职之后，从 找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的 1.5 倍。而如果离开的是管理人员时，代价更高。 许多企业开始正视这个问题， 想提出留住人才的计划， 但问题是他们不知道 谁要离开？为什么要离开？他们要去哪里？ 许多留才计划的误区是，员工离职为了更高的薪水。 事实不尽然。 员工不觉得自己与公司处于互惠的情况， 且工作满足度非常低落， 因此选 择离职。 许多主管在下属离职时， 会怪罪人力资源部门的人没有找到适当的人， 却忽略了他 们自己才是主导留才策略与行动的关键。 汉尼根企管顾问公司在经过调查后，发现了一般员工有 3个离职的高峰期： 1、试用期前后的新人危机。在这期间，新进员工发现工作性质或工作量超出他们的能 力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。 对策： 由任用新进人员的部门指定一个资深员工，从招募到试用期间， 提供意见， 协助 人力资源部门找到适当人选，并协助新人适应工作。 2、在职两年后的升迁危机。经过一段时间的工作后，员工不管目前有没有升迁机会， 就是渴望能得到升迁。 对策：努力提升他们对工作的热忱， 使他们愿意忍耐一段时间。 最好的方式是给他们一 个为期 3个月的专案。 3、在职 5年后的工作厌倦危机。 当可以预知的升迁越来越慢， 且机会越来越少，这些已 经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这对企业来说是最大的忧虑。 对策：在进入公司的第 3年便给予分期生效的股票选择权，而且绝大部分到期时间必须 是在第 6年。选择权的意义是，工作绩效越高，公司股票价值可能越高。 此外，有些公司的 做法是在员工离职后半年内， 仍然关心他们的新工作的发展， 并持续了解他们离职的真正原 因，一有可能就把他们再找回来。道理很简单：在双方的第一次合作机会中，公司留人计划不一定得到员工的承诺，但若有第二次合作机会，互惠的可能性会更高。 1 / 1