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员工职等职级改革方案 随着集团的不同壮大，员工的逐渐增多，对员工的管理的要求也 更高。当前我们尽管是已有职等职级体系，为公司的规范管理产生了 很大积极的作用，但该体系目前仅在部分单位实行，同时该体系目前 存在很多的问题，急需进一步改革和完善，具体如下： 一、改革原因 1 、职等职级制度仅在集团总部、外贸公司、纺织公司实行，其 他几个子公司均没有实行，在制定各项政策时，特别是制定福利政策 时，很难鉴定什么样级别的员工该享受什么样的福利。同时职等职级 制度是员工管理的一项基础且非常重要的工具。 2 、目前没有一职等职级调整体系，职等职级调整很不及时，一 定程度上造成了目前职等职级的混乱，部分在人事令上明确晋升的， 职等职级没有及时跟进调整，部分长期绩效考核优秀的员工职等职级 没有及时得到调整，进而造成了很多员工长期月发工资没有得到调 整，挫伤了工作积极性。 3、目前没有一个较规范的职等职级标准，很难确定当前各岗位 员工的职等职级，特别对于初任该岗位的员工。目前我们的职等表是 当时针对纺织公司做的，而当前我们是集团公司，如不同子公司之间 的部长岗位的工作要求和工作难度是不一样，自然两个部长岗位的职 等也应不一样。同时同一岗位不同的担任者之间的学历、工作熟练程 度、服务年限等都是不同的，自然职等职级应有区别。 二、指导思想 1、永盛是一个由多个专业子公司组成的集团公司，各子公司之 间既有相似性，又有差异性。 2 、各子公司的规模、产值、产品性质、经营方式等都存在不同， 不同子公司的同样岗位的工作要求和工作难度可不同，同一子公司的 同样职务的岗位的工作要求和工作难度也可不同。 3、同一岗位的不同担任者的个人学历、个人工作熟练程度、在 公司已服务年限、个人工作潜力等可能都不同。 4 、职等职级是员工管理的一项基本的，但又非常重要的管理工 具，是规范化管理员工的一重要措施。 三、改革方向 1 、改革后的职等职级应体现为是针对整个集团的，在全集团原 则上都适用，而不是针对单一公司的。 2 、改革后的职等职级体系中职务和职等应相对挂钩，而不是绝 对挂钩。改革后的职等职级体现应是浮动，浮动应体现在两个方面： 一是不同单位的同等职务的职等职级可不一样，二是同一单位同个岗 位的不同的担任者的职等职级也可不一样，三是同一岗位的同一担任 者在不同时间的职等职级也可不一样。但各岗位的职等职级应有一个 浮动范围，无论谁担任该岗位，职等职级都应在该范围内。 3、改革后的职等应作为各项福利政策的唯一标准或重要标准， 即不同子公司同样岗位的部长之间和同一公司的不同岗位的部长之 间享受福利可不同。 4 、改革后的职等职级体系应有确认原则或基本标准，每个岗位 都有一个根据每其工作要求和工作难度核定的一个浮动的职等职级 范围，即无论谁担任该岗位，职等职级都在该范围内。然后根据该岗 位担任者的个人学历、工作熟练程度、在公司已服务年限等综合考虑 由相关单位核定具体的职等职级，原则上初任该岗位的选择较低的职 等，职级根据个人学历、工作熟练程度确定。 5 、改革后的职等职级体系应是可以调整或变动的。对于人事异 动的自人事令发布之日起应立即调整；对于在同一岗位上担任满一年 的应可申请调整一次职级，对于在同一岗位上担任满两年的应可申请 调整职等，但调整后的职等职级不能高出该岗位的核定的范围，特批 除外。各单位（各子公司或集团总部）根据各申请者的绩效、服务时 间等情况给出审核意见，最后由集团总部决定是否给予调整。 6 、改革后的职等职级体系应和薪酬、绩效考核挂钩。月发工资 直接和职等职级挂钩，职等职级调整绩效考核成绩作为重要参考，三 者之间应相互作用。 7、改革后的职等职级体系应是一个职等和职级综合应用的体系， 将个人学历、个人工作熟练程度、在公司已服务年限（工龄）、工作 潜力、岗位的工作难度和工作要求等充分体现在职等职级上。 四、具体方案 1、职等表 级别 十二 十一 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 包含的岗位 正副总裁、总监、总裁 总裁级 Y Y Y